趨勢
作者：陳春花
優秀的企業在危機中依然可以保持與環境的良好互動，所以從根本上講，企業還是需要打造自己的核心能力來應對挑戰。事實上，中國製造企業的效率提升空間仍然很大，有哪些方法可以繼續降低成本？製造企業應如何打造內在的能力？
2011年對於每一個運營企業的管理者來說都是極大的挑戰，相對於之前的30年來說，企業麵臨的環境發生了一些完全不同的變化。30年來，總體上中國製造一直在走粗放型的生產製造之路。金融危機曾使珠三角、長三角8萬家中小企業倒閉，也使中國製造業真正開始思考——如何實現產業升級？如何加強品牌意識？如何應對彙率變化以及出口市場的遊戲規則？如何麵對環境保護所提出的挑戰？2011年尤為不同的是，通脹再一次給企業敲響警鍾，如何打造出具有國際競爭力的產品參與國際市場競爭？
中國製造和整個中國實體經濟正在受到通脹的威脅。一方麵是原材料價格不斷上漲，生產資料成本、人工成本等不斷增加；另一方麵，通脹可能帶來市場萎縮，這對於製造業來說，無疑是雪上加霜。顯然，2011年通脹必將伴隨著中國製造，甚至將成為中國經濟的長期主題。
麵對這樣的變化和壓力，很多企業從消費者細分入手，特別是從消費升級入手，這是一個很好的選擇。但是從根本上來講，還是需要製造企業能夠打造出自己的核心能力來持續麵對變化和挑戰，適應市場對企業提出的全新的要求。這是打造企業“內功”的問題，好的企業一定是不受環境影響而且可以保持與環境的互動。因此，中國製造企業還是需要靜下心來從內在的能力提升入手，我建議從以下6個方麵作出努力。
擁有和顧客一樣的思維方式
和顧客在一起是永遠的解決之道，這就要求企業能夠一貫地理解顧客，並實現顧客的期望。因為大部分的製造企業采用產品導向或者製造導向的思維方式和管理習慣，所以在更多的時候，製造企業對於產品和自身的製造技術有非常透徹的理解，但是忽略了對顧客的理解。另外，由於一部分企業其實是為出口做訂單和OEM的，這些企業對於市場的理解僅僅是停留在訂單的階段，離顧客還有很大的距離。這些事實導致製造企業能夠提供生產和產品，但是不能夠發現顧客的真正需求以及實現顧客的期望。
麥當勞之所以能夠用簡單的商業模式就可以進入到全球市場，最根本的原因就是不斷和顧客溝通，了解顧客的需求，解決顧客的問題，讓產品一直符合顧客的期望，從而讓麥當勞可以麵對每一個時期的變化。在20世紀80年代早期，麥當勞的廣告主題“麥當勞和你”強調了麥當勞和每一個獨立個體的呼應，強調了個體在生活中需要確立獨立地位的價值追求。20世紀80年代中期普遍出現了一種向“我們”方向的轉移，反映了社會對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人顧客轉向了家庭導向，它的口號是“It’s a Good Time for the GreatTaste McDonald’s”（是去嚐嚐麥當勞美味的好時候了），有效地將美食和家庭價值聯係了起來。麵對20世紀90年代早期發生的經濟蕭條，麥當勞在1991年開始實行一係列的價格削減，推行了大量的特價銷售，“物有所值”開始成為其廣告主題。當經濟情況好轉起來，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your BreakToday？”（你今天休息了嗎？）通過這樣的暗示，表達出麥當勞對顧客的關心和體貼。
對於今天的製造企業而言，精益與精準是必須要學習和掌握的能力，環境已經不再提供粗放的資源給企業使用，企業不再可能僅僅依靠經驗和製造能力就能夠滿足顧客的需求，企業需要做的更多，更加要和顧客去做互動，並了解顧客的期望。我多年前曾經用一個觀點來表達上麵的想法：“擁有和顧客一樣的思維方式。”傳統的企業經營思考起始於這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值。顧客代表著對企業提供產品和服務的需求。這樣的經營假設，企業需要一個與顧客的連接點——銷售過程——使企業的產品和服務從企業交付到顧客手中。長期以來，企業已經積累了多種方法，無論是產品創新，還是營銷創新，還有今天最具影響的供應鏈的創新，使得企業能夠為顧客提供更加有效的交付服務，或者圍繞上述創新作出更多的選擇。
但是我們都很清楚，這些假設和創新所反映的是工業時代的企業觀點和實踐，這個假設的前提條件是具有足夠的資源，以及足夠的顧客。但是今天，企業不再具有足夠的資源，也不再擁有足夠的顧客，顧客麵臨更多的選擇，所以更加不滿意，這樣傳統的經營假設就無法滿足顧客的需求。我之所以堅持認為“企業需要擁有顧客一樣的思維方式”正是基於這樣的原因，隻有符合了顧客的期望，企業才可以和顧客在一起。
杜絕一切浪費
相對於優秀的製造企業而言，中國製造企業在生產力發揮、產能轉換、管理成本等很多方麵存在著浪費，很多企業認為未來人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力以及環保的壓力很大。但是在我看來，這些成本都可以消化掉，隻要企業持續地改善生產力，堅決地杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。
在我持續觀察中國企業的過程中，感受到太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。我可以選兩個小的角度來做說明。
一個是“流程成本”。本來兩個人交流之後半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經過至少三個人，同時還要三四天的時間，當我問這些管理者為什麼不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱之為流程成本，其實這樣的成本非常多，但是大家習以為常，還認為這是正確的做法。
另一個是“沉默成本”。看看女生的衣櫃，就可以理解這項成本——隻要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但有一個奇怪的現象是，買了新衣服的女生，在大多數的情況下還是喜歡穿經常穿的那幾件衣服，買來的衣服都掛在衣櫃裏，並且還是覺得沒有合適的衣服穿，之後再不斷地買新的衣服放進衣櫃裏。這些掛在衣櫃裏的衣服就是“沉默成本”。舉這兩個小小的例子，隻是想說明在管理中可以節省的地方很多，不要一談到成本就是勞動力、原材料，事實上在管理中存在著非常多的浪費，隻要我們願意就可以在任何一個角度展開行動而取得成效。
三星集團大中華區前總裁樸根熙，曾經分享了10年前三星度過亞洲金融危機的經驗。1997年，亞洲金融危機中的韓國，眾多財團艱難度日。當時的三星已處於生死邊緣，長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司淨資產的3倍，這家韓國公司瀕臨倒閉，關鍵時刻，三星開始了痛苦的自我救贖之旅。樸根熙告訴記者，從1997年的金融危機中重新站起來的三星已習慣用危機意識武裝公司的全體員工。“首先要保證現金流，同時要確保競爭力。一定要挑戰極限式的降低成本。”據其回憶，當時為了壓縮開支，三星節約到每一個細節。比如減少公司司機數量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐，專務人員搭飛機隻坐經濟艙。“那時候三星的會議室裏麵都沒有飲料，工廠裏也不再發免費的製服，這些要自己掏錢來買。”沒錯，“挑戰極限式的降低成本”讓三星在金融危機中脫穎而出，這足以給我們一個極佳的示範。