我一直以為，企業家的魅力，應該是虎虎生威的那種。到毛紡之前，跟魏少倫談心，我就曾向他坦露心扉：“良禽擇木而棲，我雖算不上良禽，但也想找一棵大樹。”到毛紡之後，魏少倫給我看過一篇關於企業家的論述，上麵寫著：“一名合格的企業家，必須具備政治家的氣度與胸懷，軍事家的膽識與謀略,科學家的審慎與周密，哲學家的睿智與廣博，藝術家的敏銳與嚴謹。”於是我的這種觀念更加的偏執。其實不單是我，我身邊的很多人都有這種錯誤觀點。例如殷總工，服裝打板師等很多人，都曾親口對我誇讚魏少倫說：“我服他！”其他很多人不說，其實心裏大多也是這樣想的。因為他們都認為，隻有具備魏少倫那樣的魄力，才像幹事業的樣子，他在談判桌上先聲奪人的氣勢，讓很多外商都格外欽佩。甚至包括市裏在選用人時，也存在“能人治企”的錯誤思想。一旦企業是靠“人治”來維係的，也就站在了“不治”的邊緣。
後來我才漸漸明白，企業家首先要是一個普通人，普通到化到人堆裏就不見的那種。從平凡人，平凡事做起，在平凡的長期積攢中曆練出慧眼獨具的智慧。在毛紡期間，有一次與市內最大的兩家國企掌舵人——市鋼廠廠長和天雅姿集團老總一同就餐。他們兩人都其貌不揚，一看就知道是那種非常低調內斂而又有內涵的人，沒有一點當代企業家的派頭。當同桌的記者們用毫不掩飾的敬佩誇讚他們“養活了挹東幾萬人！”時，他們那種謙遜謹慎、虛懷若穀的態度今人難忘，我不由得聯想起不事張場的李嘉誠。也許就是從那時起，我漸漸對那些恃權傲物、飛揚跋扈的國企領導極為反感。
但在當時那個特定的經濟過渡時期，魏少倫別無選擇地成為了一個充滿兩麵性的矛盾體。一方麵，他也充分認識到市場經濟的殘酷無情，必須要適應市場需要，否則將會被市場拋棄；另一方麵，他又必須將目光朝上，把官場斡旋的門道諳熟於心，必須適應官場需要，才能使他如魚得水。遊走在兩者之間，是很難厘清其界限的，弄得他官不像官，商不像商，非官非商，因為官場的諸多積習是與市場規律格格不入的。這就注定了他在官場的必然王國裏翱翔並開始邁入自由王國之後，最終要再次走向一個市場的必然王國裏。當然，在這個“必然”與“王國”的中間，還要加上“失敗”二字，這也許正是第一代國企改革經營者最大的不幸與悲哀。
繼“分級獨立核算”之後，幾十年間又相繼湧現出多如牛毛的的管理法。但除了IS0、5S等少數方法得到企業界的長期一致認同外，其它很多的企業管理方法都如同企業家一樣隻是曇花一現，究竟是管理者還是管理法導致了企業的挫敗？讓人一時難以分辯。
後來我才慢慢悟出來，重要的並不在於你使用哪一種管理法，而在於你如何去操作。因為企業管理大的模式都是一樣的，最後都是諸路同歸。如果操作方法得當，再落後的管理方法也能取得事半功倍的效果，否則隻會事倍功半，甚至可能連半點效果都收不到，還會產生負麵效應。在絲綢廠推行雙買斷受阻後，我們棄繁就簡、另辟蹊徑，沒想到卻歪打正著。一套合理的工資方案就觸動了所有職工，一旦人的關鍵性因素被調動起來了，很多我們長期想摸而未能摸清的數據就自然而然浮出水麵，而且都是優化後沒有攙雜任何水分的新標準。在毛紡廠發現工資管理存在的問題後，我卻像隻無頭蒼蠅，不能客觀冷靜地加以分析，找出問題的症結，就草率盲目去應對，卻沒有意識到我們的方法已出現偏差，過分拘泥於人的糾結而疏於事。如果仍像過去在絲綢那樣，迅速建立起一套涵蓋質量、消耗等各個方麵的單價體係，把工資分配的調劑杠杆作用發揮出來，不僅能通過統一分配口徑來防止截留的產生，還能產生立竿見影的效果，牽一發而動全身，情況或許就會截然不同。
可惜明白這個道理時已經太晚。
那段時間晚飯後沒事時，我總愛往廠區最南端的治保辦公室兼經警隊駐地跑，去找祁齊聊天。
祁齊是個非常敬業的人，談起工作來更是頭頭是道，跟我講述了很多治保防範方麵的知識。什麼人防、物防、技防，巡邏線路該如何根據企業的“三重”部位進行設立，以及經警隊員的訓練科目之類的。他告訴我治安工作的基本原則是預防為主、打防結合。因為一旦沒有防住，那怕最後把犯罪份子逮住了，企業的損失已既成事實。隻有在防字上下足功夫，才能保證把企業的各種損失降至最低。這些，我從未在老遊身上聽到過隻語片言。
祁齊還跟我談了他個人對企業管理的一些獨到見解。譬如如何將軍隊的三三製移植到企業，如何規避管理與被管理之間的矛盾等等。
和祁齊的一番談話讓我受益非淺。多少年以後我才逐漸體會到，企業的一切管理活動，其實都是在“預”字上做文章。“預則立，不預則廢。”企業管理在很大程度上就是用各種製度手段、經濟杠杆、與必要的行政幹預相結合，來防止漏洞的產生，讓人不敢輕易越雷池。
不久後，在我的極力舉薦下，祁齊被派往岐山分廠，擔任銷售負責人。