我除了擔任文體幹事之外，還兼任工會辦公室主任一職。工會辦公室主任實際上就是主席的秘書，負責起草主席的報告、收發文件之類的，事情也很龐雜。工會兩個最繁瑣的事務都被我包攬了，其他幹事卻非常輕鬆：生產幹事隻負責把每年的勞動競賽獎按照主席的意圖發下去就可以了，民管幹事也隻是在每年職代會前後忙活一陣子，女工幹事隻負責發放一下衛生費，“三八”期間再組織女工開展些活動，工會會計負責的帳目也少得可憐，隻有我幾乎每天都忙得團團轉。即使是這樣，我還要時常為他們分擔很多事情。因為工會除了我之外，其他的人都不能寫，所以一些本應由戰線整理的材料，最後都得由我來代勞。我到工會後不久，就接到一份銅業公司工會生產部下發的通知，要礦工會上交一份班組建設調研報告。這件事本應由生產幹事到下麵搜集意見並整理初稿，但因為生產幹事寫作水平有限，最後兩位主席隻好指定由我來執筆。召開班組長座談會時，我喧賓奪主在那裏一邊用心聽取班組長們的發言，一邊不停地做記錄，生產幹事卻在一旁傻乎乎地瞪著大眼。
當時班組長們抱怨連天。由於減員增效的需要，大批中老年生產技術骨幹從各種重要崗位上提前內退，剩下的年青人當中有相當一部分人不願意學技術，導致技術力量青黃不接，技術力量出現斷層的矛盾日益突出。露采鏟裝工段電工班原來是由采掘工段和維修工段打散建製後從維修電工班一分為二重新建立起來的班組，上一批內退一下從崗位上退下3位年長的老師傅，剩下的11名班員中隻有4名83年後參加工作的中青年師傅可以帶班，按倒班的人數一攤下去，平均每個班隻有1位師傅可以獨立處理設備故障，其餘參加工作才2到3年的青工，隻能跟著帶班的師傅一起拖，技術力量相當薄弱。當班時如果有幾台設備同時出現故障，往往顧此失彼。一些單位和部門為了解決當前生產的燃眉之急，隻好將部分已從崗位上退下來的職工又重新返聘。據不完全統計：全礦共有66名內退職工被返聘，返聘率達19.6%。當時礦裏一方麵通過輪崗、待崗、辦理提前內退等方式大批精簡冗員，另一方麵又因為技術力量嚴重不足，不得不加大返聘工的數量，使減員效果大打折扣。
技術力量薄弱的矛盾由來已久，隻不過被人滿為患的假象所掩蓋，因而減員就成為了引發這一矛盾的導火索。班組技術力量不足並不等於人員不足，如果班組的每一名成員都能獨擋一麵，一個蘿卜一個坑，基層的班組長們就不會再叫苦連天。青工學技術的空氣不濃，一方麵是因為青年職工的思想素質良莠不齊；另一方麵，是因為缺乏必要的激勵機製。技術工種必須要有一定的理論基礎才能深入到實踐之中，並不是拚蠻力就能拿下來，所以也是人才，如果得不到相應的重視與認可，水平再高，待遇卻提不起來；幹活再多，還是拿那麼多工資，幹好幹壞一個樣，久而久之，就會挫傷職工學技術的熱情。
另外，由於礦裏長期虧損，敲響了成本控製的警鍾，使從上到下的成本意識大大增強。但一些班組長也反映，由於一味強調控製成本，層層加壓，核給班組的成本都十分有限，甚至連一些生產所需的正常開支都被砍掉，無形之中給班組工作帶來一些負麵影響。據一些工段領導和職工反映：長期未能領到工具和勞保，很多上崗時間不長的青工甚至根本沒有領過工具，幹活時，隻好幾個人共用一套工具，加速了工具的磨損。有時好不容易從庫房弄回一套工具，卻發現很多是水貨。如內螺扳手本來應該有12方，從庫房領回的卻隻有6方，用了幾次就出現豁口，職工對此意見強烈。一名基層的班組長還給我們舉了這樣一個例子：他們班的核定成本隻有6千，有一次處理設備故障一次性投入就要7千，做事情成本超了要扣錢，還不如不做。一味注重成本控製而忽略了一些必要的基礎投入，將會給企業的發展後勁帶來被動，不啻舍本求末。難怪有的職工說：“改革改革，改得什麼都冇得。”由於成本卡得過死，使班組的活力得不到充分發揮，加上近年來礦裏經濟不景氣，職工思想波動較大，給班組管理帶來諸多困難。一些班組長們紛紛述苦說：“現在的班長太難當，職工的文化素質雖然提高了，思想素質卻在下降，班長是兵頭將尾，權力有限，工作難推動。上班不願幹活的現象像瘟疫一樣蔓延，采取扣罰手段，很多人的工資才二、三百塊錢，再一扣所剩無幾，考核手段硬不起來；窩在一起吃大鍋飯，班員的積極性又調動不起來。僅憑班長等少數幾個人做事，累死是瞎的。”班組管理乏力的現象普遍存在，必須進行更大幅度調整來改革現行體製的弊端，從而觸動和激發職工群眾的生產熱情。