盡管魏少倫身上曾令我佩服得五體投地，如今卻深惡痛絕的強悍令我感到堪憂。然而他在談判桌上所表現出的強悍卻絲毫不減當年。
魏少倫不知從何處的箱底裏找出一本通訊錄，找到了台商方瀛年的聯係方式。給他撥過去一個越洋電話，打聽到方瀛年所在的台灣天榮紡織品股份有限公司與台灣另一家公司合作開發了一種從蕎麥秸稈的纖維素中提取的一種用來增強碳纖維密度與耐腐蝕性的高分子複合材料，近期準備赴大陸進行投資考察，於是再三邀請他到公司洽談合作。
一周後，方瀛年如期抵達挹東。老總們先領著他到廠區看了看，然後一齊回到會議室就座。
“方總，既然都是老熟人，我也不想隱瞞你。三和的情況你都看到，目前雖然已具備了一定的生產條件，但財務狀況並不是很理想，所以基建工程至今仍未能收尾。三和公司最初是按照電子廠設計，廠房並不適合於生化加工型企業。但三和的標準工業廠房設計適應性更廣，隻需要增加一套蒸餾塔，外加一套循環水裝置，就能適應生化製劑的生產需要。而且三和的占地麵積達到113畝，企業投產後，今後的發展空間會更大。”
與貴方進行高分子複合製劑加工的合作，我們的初步想是分二期投資。第一步投入兩套生產線，一年以後再增加一條生產線。另外的兩幢閑置廠房暫且不明確具體用途，視投資效果和市場預期再確定今後的發展方向。在經營方式上準備啟動企業加農戶的經營模式，由若幹種植戶集體成立合作社。確定三到四家合作試點簽訂長期合作協議，每家合作社的種植規模控製在1.5萬畝。總產量大約在48萬公斤。量產後規模可適當擴大。並建立產研一體的綜合指導站，既負責指導農戶育種和栽培、新品研發，又負責直接從農戶手中按徑長和成分收購原料，從源頭保證原料質量。
在生產組織和內部管理上，施行全員、全過程雙向流動式管理。
雙向流動型管理的主要模式就是身份置換法。所謂身份置換管理法。就是說一旦你成為公司正式員工，無論你對那一位上司產生不滿，都有權申請進行身份置換。公司將成立民管部來具體負責實施這項工作。隻要你有充足的理由，都有權提出置換申請，民管部必須予以登記和采納。置換期不能太長，初步確立為三到五天，置換期間你與置換對象身份將完全顛倒。如果該名主管的置換期達到一定限度，或置換申請達到一定比例，就說明他的任職資格已受到廣泛置疑，將遭到公司的置換彈劾。當然，為了防止借機報複性行為，提出置換申請必須有嚴格的標準和條件。
內地市場經濟的發展模式不同於台灣。是從計劃經濟開始起步，不可避免地會沿襲很多計劃經濟時期傳統的慣性思維。正是這些看似不起眼的東西，極大阻礙了企業經濟的健康發展。過去，我們都曾在多家國企擔任過廠長、經理，都自認為對企業管理工作十分內行，對經濟管理每個人都能說得頭頭是道。但是反思自己過去的種種思想與行為，確實有許多需要檢討的地方，確實出現很多偏差。
隨著科學技術的突飛猛進，技術密集型程度越來越普及。在一個最基本的生產單元，往往需要多重技術的疊加與合成。甚至在一個最具體的生產崗位，技術的交叉已成為必然。過去集權式的管理模式，已經無法適應現代企業的發展需要。隨著社會發展步伐的不斷加快，現代企業決策呈現出一些新特點：決策的客體越來越複雜，決策的環境變化越來越快，決策所包含的信息、技術越來越多，影響決策的因素開始出現多元化趨勢。過去那種一言堂、一言九鼎、一手當道，一個人唱獨角戲的經驗型決策的作法同樣已無法適應時代發展的需要。
企業家應該高屋建瓴，善於從錯綜複雜的矛盾當中找到有規律性的東西，抓主線來牽動副線。
世界著名經濟大師傑克?韋爾奇曾經說過：‘一個首席執行官的任務，就是一隻手抓一把種子，另一隻手拿一杯水和化肥，讓這些種子生根發芽，茁壯成長——讓你周圍的人不斷地成長、發展，不斷地創新，而不是控製你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛、能夠用激情感染別人並且具有決斷和執行能力的人才。把公司的創始人當成一個皇帝，從長遠來說這個公司是絕對不會成功的，因為它沒有可持續性。’
傳統意義上的企業家已不存在，即使存在，也是違背客觀規律毫無任何前途更無法走向市場的短命鬼，取而代之的是多方位複合型人才的普及，在一家企業，從最高首長到最基層員工，人人都是管理者，人人又都是普通一員，是管理型，智能型，技術型的統一體，企業的大文化和亞文化一經形成，自主管理成為主導，各有所長，互為交融，互為補充的開放型管理模式將取代過去那種傳統陳舊的封閉式管理模式，經營管理者的指揮功能淡化，協調與服務功能增強。與傳統意義上的“官”形成了兩種截然不同的概念，企業成為所有人成長的平台，所有人的成長又共同為企業的成長鋪路，這樣的企業才有活力。