酒店人力資源管理實踐與員工離職傾向研究
管理研究院
作者：李楠 張瑤
摘要：我國酒店業迅速發展壯大。然而，高員工離職率成為嚴重阻礙酒店業服務水平和經營狀況的原因之一。本文探究五星級酒店一線員工對人力資源管理實踐的認同度與他們產生離職傾向，通過相關分析和回歸分析得出酒店人力資源管理實踐與員工離職傾向呈負相關，並提出相應的對策。
關鍵詞：酒店人力資源管理實踐員工離職傾向研究
一、背景
酒店是勞動密集型產業，酒店的一線員工是中流砥柱，他們的服務質量直接影響到酒店的經營和形象。然而，一線員工的高離職率已成為製約酒店發展的重要屏障之一。可見，酒店員工離職已嚴重影響到了酒店正常的服務水平和經營狀態，該問題已成為酒店管理以及人力資源管理的熱點話題，並且亟待解決。
二、數據分析
本研究用Pearson相關係數對人力資源管理實踐與員工離職傾向的相關性進行分析。員工關係管理因子、招聘晉升因子、崗位設計因子、薪酬福利因子和績效培訓因子與離職傾向因子之間的Pearson相關係數分別為：-0.258、-0.235、-0.243、-0.148、-0.216。
注：**在0.01水平上顯著相關，*在0.05水平上顯著相關
人力資源管理實踐與員工離職傾向均存在負相關關係。其中，薪酬福利因子在0.05水平上顯著負相關。其餘各因子與員工離職傾向均在0.01水平上顯著負相關。
在回歸分析時，本研究分別以人力資源管理實踐的5個構麵為自變量，以離職傾向為因變量，進行多元回歸分析。
注：a. 自變量：員工離職傾向因子
從分析結果看，員工關係管理因子、招聘晉升因子、崗位設計因子、薪酬福利因子和績效培訓因子均進入了方程。並且方程通過t檢驗（p
此外，擬合度調整後的R2為0.612，自變量的五個因子對於工作滿意度的解釋率達到61.2%，說明回歸方程擬合效果良好。F檢驗的顯著性為0.000，小於一般顯著性水平（p
三、結論分析
通過以五星級酒店一線員工為數據樣本進行的分析，本研究得出了一些酒店人力資源管理實踐與一線員工離職傾向的相關性結論.
1.一線員工文化水平整體偏低。大部分一線員工的文化水平不高，他們對薪酬福利、績效培訓的要求更加明確，一旦對這些人力資源管理實踐有所不滿，將直接影響到他們的離職決策。在本研究的樣本中，隻有29.2%的員工文化水平是本科，而大部分員工是本科以下文化水平。這一數據明顯低於其他行業的水平，也有礙於酒店的整體服務水平和質量的提升。
2.工作年限短。大部分一線員工的工作年限都在一年以下，這一數據從一個側麵反映了成都五星級酒店一線員工的不穩定性，頻繁的跳槽和人員的流動會嚴重影響對顧客的服務水平。五星級酒店的管理人員應該及時地注意到這一點，從源頭上杜絕這一情況的發生，從根本上認識到每個員工離職的原因，盡量解決大部分員工的切身問題。
3.一線員工對人力資源管理實踐各維度的感知與員工離職傾向均顯著負相關。薪酬福利因子在0.05水平上顯著負相關，其餘各因子與員工離職傾向均在0.01水平上顯著負相關。這表明一線員工對酒店人力資源管理實踐的認同度越高，他們產生離職傾向的可能性越低，反之亦然。
四、員工離職傾向對策建議
1.改進酒店員工關係管理。通常情況下，酒店員工關係的調整可以從兩方麵入手進行：酒店勞動關係管理製度和酒店職工代表大會。雖然目前大多數成都的五星級酒店都有嚴格的勞動關係管理製度和工會，但是從本研究的調查數據來看，一線員工對此並不是非常滿意。為此，建議酒店應做到以下幾點：第一，重視和接納員工合理化建議，為員工提供正式的抱怨和申訴渠道。比如在召開例會時，留出時間給各部門彙報他們彙總來的員工意見，能解決的就現場解決。還可以設立總經理信箱，鼓勵員工以匿名信的形式向管理層表達意見和建議。第二，通過多種形式實現員工信息共享。如在員工餐廳張貼海報，及時在酒店網站更新相關信息等。第三，嚴格控製管理人員管理幅度，嚴肅處理管理人員濫用職權、侵犯員工合法權利的行為。第四，舉辦各種活動促進員工情感交流，如員工生日會，體育、文藝比賽，聯誼會等活動。
2.改進招聘晉升策略。在招聘過程中，應根據崗位的實際情況選擇合適的招聘渠道和招聘方法。如要招聘餐飲部的服務人員，則可以選擇在酒店管理院校進行校園招聘，而客房部的員工則可通過勞動力市場或者勞動中介招聘。麵試的方法也應該采用靈活的方式，如：情景模擬法等，而不是單純的結構化麵試。另外，在招聘中，也應向應聘者如實介紹酒店的基本情況、崗位要求、工作內容、薪酬待遇以及發展空間等信息，以便應聘者做出相應的選擇，這樣可有效避免因信息不對稱而造成的人崗不匹配及後續的人員離職。我國酒店員工尤其是優秀員工離職率很高，很多一線員工跳槽的目的是尋求晉升和發展的機會。由於酒店招聘管理層更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意從內部調升有潛力的基層員工作為管理者，這使得一些想要追求更大發展空間的一線員工紛紛離職。跳槽甚至成為了他們尋求職業發展的唯一途徑。所以要想留住一線人才，酒店就必須建立事業晉升階梯，管理者要充分了解每一個人，然後為他們製定職業生涯規劃，提供適合的崗位以及公平的晉升機會，讓員工充分施展自己的抱負。這樣才能增加員工的滿足感，有利於把一線員工的個人需要和酒店組織的需要緊密聯係起來。