商業銀行運營流程與再造
財政金融
作者：楊籍華
摘要：商業銀行的競爭力在於服務水平的高低，而服務水平的高低則取決於流程能力的強弱。在麵對日益多元化的競爭環境時，打造流程銀行、全麵提升商業銀行核心競爭力的關鍵在於業務流程再造。目前我國商業銀行普遍存在運營業務流程繁複不合理，客戶滿意度低、後台運營集約化比率不高、考核製度不夠細化等一係列問題。本文通過分析目前商業銀行運營流程現狀，就目前所凸顯的問題提出具有針對性的再造方案。
關鍵詞：商業銀行；運營流程；流程再造
目前，世界經濟已經迅速趨向於一體化發展模式，銀行間的競爭也愈演愈烈，我國國內銀行業務辦理效率低下、客戶滿意度不高、服務質量較差的不足逐漸凸顯，這反映出我國國內商業銀行的運營流程已經落後於銀行業的迅猛發展，無法滿足客戶需求，其核心競爭力較弱。本文通過分析商業銀行在實施櫃麵業務時的現狀，指出當前商業銀行業務流程中存在的問題以及不足之處，並有針對性地提出解決方案，對於實現商業銀行運營流程再造的順利實施，提高商業銀行的競爭力都具有極為重要的意義
1.商業銀行運營模式現狀
管理形式我國的商業銀行多為總分行結構，其組織架構中，總行機關的管理形式為直線職能製，而總行與分行間的管理形式則為事業部製，其結構呈典型的金字塔狀。這種組織架構源自我國四大國有商業銀行建立的初期階段，其目的主要為了適應當時所實施的計劃經濟體製，依照行政區劃以及政府層次序列設置分支機構，其與行政體製相融合的特征較為明顯。采用這樣的管理製度適應規模經營的需要，能夠從更大範圍內實行資金調配，降低管理運營風險。目前，從資產規模、信貸規模、網點分布、貸款對象等方麵觀察，我國各商業銀行仍然具備這種典型的集中性行業結構特征，已經日漸凸顯出與當前市場經濟體製不相協調的弊端，且因管理層次較多，管理難度較大。
隨著信息技術的迅猛發展，傳統的運營模式、業務流程已經無法有效應對市場競爭，不能完全勝任風險管理以及行業發展。銀行管理層逐漸認識到，通過運用信息技術轉變、重造業務流程以及運營模式才能最大程度地提升商業銀行的核心競爭力。隨著客戶對服務及銀行產品需求的增加，我國國內的商業銀行也不斷地轉型和發展，著手進行了業務流程及運營模式的改革，采取建立全行統一信息數據庫、使用統一的係統作業平台當方式，在各級銀行設立後台中心，將部分業務不同程度地集中起來進行處理，顯示出良好的發展勢頭。
2.目前運營流程再造中所存在的不足
2.1 櫃員負責整個流程，實行網點全功能作用，重前台而輕後台
傳統的運營模式通常采用“單點作業”的模式，櫃員麵臨較大壓力，處理業務效率低下。由於櫃員不但要處理大量的櫃麵服務工作，還同時負責後台操作，這種繁重的工作方式，必然造成業務處理效率低下，客戶等待時間過長，容易造成客戶滿意度的下降，從而影響銀行的競爭力。而網點由於負責辦理操作性工作，工作量較大，往往無法順利完成轉型，從傳統結算型的網點轉變為服務營銷型網點。此外，一旦約束前台櫃員作業的製度失效，風險預防及控製的難度立即增大，容易出現各種隱患。
目前所進行的改革方案，主要體現在采用串行作業方式，將後台集中化，把傳統由前台負責的業務轉移到後台負責，這種改革方法實際上仍然屬於傳統作業方法的進一步延續，並非真正意義上的運營流程再造，無法滿足商業銀行工業化運營模式的再造需求。
2.2 無法滿足多樣化業務流程，無法實現以客戶為中心的服務宗旨
商業銀行傳統的高度統一化標準化業務操作流程已經無法適應客戶的日益增長的金融需求，既無法實現集中管理客戶信息及交易信息，又缺少靈活配置產品參數以便快速實現產品創新的能力，僅僅是單純依據業務金額數量為不同流程節點授予相應的操作權限，無法統一管理產品信息，且無法實現整體規劃銀行產品的目標。
2.3後台運營的集約化比率較小
集約化產品集中操作的筆數與管轄機構全部產品的總筆數之間的比值被稱為集約化比率，其數據能夠直觀地衡量出集中作業的效果。目前，我國商業銀行的後台集約化作業模式仍然處於摸索階段，業務量較為有限，這種不飽和的業務量導致前台集中專職櫃員的設備軟硬件及係統作業渠道資源均出現閑置浪費的情況，而後台的中心團隊則因而無法體現出工廠化、流水化、模塊化作業的優勢，反而因為團隊配置，造成編製及運營成本的浪費。