地位低下的HR部門勝任力效能差兩成
容視
作者：文君
相關數據顯示，2013上半年我國進出口數據增速雙降，估計下半年難有起色。同時，市場也把2013年全年中國GDP增長目標降至7.5%，大家對中國經濟的普遍看法是“寒冬將至”。經濟放緩，資金流動性偏緊。在這樣的大環境下，企業該如何麵對“錢荒”波及到實體經濟麵之外的戰略風險——人才荒。
提升HR部門勝任力是第一要務
從長遠來看，如果某一天，真的需要直麵市場和資金麵的雙重收縮，那該如何控製人力成本，把或內培、或外聘出來的最精銳、最具勝任力的員工用在或轉型、或利潤巨大的新興市場上，就可以先對手一步取得先機，成為新的領跑者，抑或保持原有優勢。而從眼前來看，關注勝任力可以認清一個企業，到底是怎樣的一群人在經營，是否有的人大材小用，是否有的人放錯了地方，是否有的人根本就是個美麗的誤會？反之，那個被經濟環境折磨得無所適從、被對方打個措手不及卻無人能應戰的就是自己了。
關注勝任力如此重要，那麼勝任力到底要放到多高才最有效果？根據中智外企服務分公司此前發布的《2012-2013變革時代的中國企業人力資源勝任力調研報告》（以下簡稱《報告》），數據顯示在全部參與戰略決策、經常參與戰略決策、偶爾參與戰略決策和根本不參與戰略決策這四種情況中，人力資源管理部門的角色表現相差最多17.4%，即全部參與戰略決策的HR部門，要比根本不參與戰略決策的效能要高出17.4%。其中分項相差最懸殊的是“變革領導者”角色，相差近三成，為28.8%。
“變革領導者”是著名人力資源大師David Ulrich為HR部門定義的五種角色之一，另外四種分別是戰略夥伴、員工激勵者、人力資源管理專家和人力資本的開發者。
《報告》裏“人力資源管理活動對企業價值增值貢獻度對比”項目中得分最低的三項，分別是職業生涯輔導、人才測評、人力資源信息化技術。尤其是職業生涯輔導這一項，不但是三項中的最差，在職能部門主管的眼中甚至認為HR部門的貢獻根本談不上是貢獻，僅僅是沒幫倒忙而已。《報告》中對此的總結是：“我們認為HR部門或者HR專業人員目前陶醉於及時響應顧客（經理和員工）的需求、為他們提供基本的信息，而缺乏深入業務一線，與直線經理並肩戰鬥的清醒意願和能力。”
說到底，勝任力是一套識人用人或培養或淘汰的體係和方法。現代文明一直在試圖定義什麼是人，企業一直在尋找定義人才的方式方法。而從調研報告顯示出來的情況是，HR部門自身勝任力尚有很大提升空間，那麼替企業定義、尋覓、評估、培養、提升人才的水平也仍需要不斷提高了。
勞動力結構不合理阻礙國企發展
從《報告》裏可以發現一個奇怪的現象。總的來看，國有、民營、合資、外資四種企業HR部門參與企業戰略決策程度越高，它的效能發揮越出色。但分開來看，就會發現這個奇怪現象，那就是國企。《報告》裏寫道，“國有企業的人力資源管理部門參與戰略決策的程度最高（2.96），而民營企業則最低（2.31）。結合前麵HR效能的數據我們不難發現，雖然國有企業的HR參與戰略決策的程度最高，但其HR部門的效能卻顯著低於外商獨資和中外合資企業，這一結果著實需要引起我們的思考。”
國企在“最高層對人力資源管理的真正重視和投入”選項裏，遇到的挑戰最小，也即表現得最好。卻在“人力資源部門從事務型向戰略型轉變”裏，表現最差。這是否可以解讀為在國有企業的現有體製內，連最高層都很難改變企業內部勞動力格局。所以即使國企中HR部門參與了戰略層麵的“決策”，但在實際效能方麵卻表現得不甚理想。