如何減輕績效管理中的員工抗拒心理
績效·薪酬
作者：李新梅 彭榮模
2007年初，一篇《績效主義毀了索尼》的文章，激起了企業界的巨大波瀾，引起了人們對績效管理的廣泛熱議與質疑。這場熱議，把人們普遍存在的對績效的抗拒心理展露無遺，大家似乎找到了“績效無用”、“績效不該做”的理由，以至於現在很多公司在推行績效時都會遇到員工們的“索尼之問”。
凡是推行績效管理的企業，基本上都會遇到各種抵觸情緒。然而，“績效是組織生存的唯一目標（彼得德魯克）”，盡管績效工作不招人待見，卻是一項極為重要、不得不做的工作。因此，如何減輕員工對績效的抵觸情緒，更有效地推行績效，就顯得尤為重要。
筆者根據在不同性質、不同規模企業與單位從事績效管理近20年的經驗教訓，總結了影響員工對績效抗拒的幾個主要原因和對策如下。
一、績效管理工作宣傳不到位
絕大多數企業的員工，一聽說公司搞績效，馬上想到兩個字一一“扣錢”。導致這種認知偏見的主要原因，除了績效掛鉤的負麵導向外（即很多企業搞績效以處罰為主），還有一個重要原因，就是宣傳不到位。很多企業在定製度、征詢意見、培訓宣傳等方麵都隻針對管理層開展，很少專門針對普遍員工開展，員工們大多是通過各級管理者來了解績效的。而很多管理者自身對績效工作的認識都不到位，特別是很多管理者自己都反對搞績效，再由他們做“二傳手”，給員工宣導績效，就會出現很多扭曲、負麵的信息。
根據我們的經驗，做好績效管理宣傳工作，有兩點非常重要：一是不但要做好各級管理者的宣傳，而且要由專業部門和人員專門針對普遍員工進行培訓和宣傳，讓他們認知到績效對於企業和個體的價值，消除誤會。二是由專業部門製定諸如《績效管理50問》這樣的掌上手冊，給每個員工派發並組織學習和競賽。
二、績效考核指標體係設計不合理
一是考核指標製定過程不透明、員工不認同。不少企業管理者給員工製定考核指標時一言堂，甚至壓指標（就是強行給員工確定考核指標），根本不聽取員工的想法和意見，結果必定導致員工反感。摩托羅拉公司給員工製定績效指標之前，要求經理人必須給下屬五個問題先思考，然後再溝通，共同確定考核指標。這既是對員工的尊重，也能很好地體現過程公平，“上下同欲者勝”，以此確定的指標更容易落實。
二是指標設計缺乏針對性，千篇一律。這樣設計出來的考核指標，很容易出現考核評分差異很小，做得好的與做得差的得分差不多。這就會讓表現優良的員工感到迷惑。要做到績效指標具有針對性，一定要結合崗位的特點來設計。有的注重結果、有的注重過程；有的主要考業績，有的主要考能力行為。
特別值得注意的是專業技術人員，其工作過程和工作結果都不太容易監控，因此是公認的績效考核難點。不能像營銷人員那樣太強調“結果”，要更強調能力與行為。哈佛商學院特裏薩阿馬布勒等研究發現：注重結果與外部獎懲結合，對按部就班的工作很適用，但是對創新性的工作具有破壞性一一它不但抑製人們的創新行為，行為短視化，而且這種外在控製會大大抑製人們內在工作的熱情。這就是天外伺朗提出的，索尼對研發人員的考核導致“激情集團”消失的重要原因。
三是績效指標的設計沒有很好與企業經營管理階段相結合。企業在不同發展階段所麵臨的問題以及員工隊伍的狀況都會有所不同，因此，也應該有所區別。
為什麼在員工素質普遍較高/團隊執行力強時，態度（行為）指標要明顯弱化呢？美國前心理協會主席津巴多做了精辟的解釋：一是沒有必要一一既然員工的素質高、執行力強，那就意味著其工作態度（行為）好，還有什麼必要再去反複強化呢？二是如果對員工本來就好的態度（行為）再反複強化，那就很容易讓員工感到是管理者的一種控製行為（如果…那麼…否則…）。這樣，員工就會把發自內心的自發行為轉化為一種有條件的應對措施：給獎勵就好好幹，否則就不認真幹。這也就是天外伺朗所說的：“如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑製。如果總是說‘你努力幹我就給你加工資’，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑製。”
四是績效考核指標數量過多。很多企業在設計績效考核指標時，追求大而全，指標數量很多，甚至一個員工都有一、二十個指標。這就導致管理者在考核評分時工作量很大，每次做評估都很頭痛，必定導致他們的抗拒。另外，指標過多會導致沒有管理重點、員工之間評分拉不開差距。按筆者的經驗，一般來說，部門級指標5～8個、個人指標4～6個最好；為了避免指標精減導致的掛一漏萬，可以同步用“否決扣分指標表”來控製。