企業內部創業“反脆弱”四原則
卷首語
作者：孫黎
在這個時代，隨著新技術、新進入者、新競爭的加入，企業在某時某刻的最佳戰略製高點，可能由於其他公司在一項顛覆性技術上的投入，突然變成了戰略窪地，關於未來的可預測性非常低。
管理學者威廉·斯塔巴克（William Starbuck）認為，規劃會使公司的行動方針過於僵化，以至於無法把握稍縱即逝的機遇。管理理論學者納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）更在《反脆弱》一書中尖銳地指出：戰略規劃是一種迷信，生存其實取決於適應性和環境條件的相互作用。
為了適應競爭環境，許多企業開始推進公司內部創業。借鑒塔勒布《反脆弱》中的觀點，我們提出內部創業的四項基本原則。
原則一：允許“摔壞東西”
讓企業內的項目組織或小公司暴露在風險中能夠加速優勝劣汰的過程，容錯思想和試錯機製更會讓企業從不確定性中受益。對於大企業來說，如果能有意識地在內部創業中創建各種“可選擇性”，也許就不用依賴於昂貴的顧問建議或卓越領導人的複雜計算和商業知覺。畢竟，你不需要、也不可能每次都正確——這種容錯思想讓我們獲得更多的收益。
原則二：用杠鈴策略部署內部創業
積極主動與保守偏執的組合可以讓企業免受極端傷害。內部創業項目之間的關聯度越少，組合抗風險的價值就越高。企業不僅可以通過強化項目的差異增加機會集，還可以對科研前端項目、最小可用產品（MVP）、原型（prototype）、實驗上市項目、規模擴展（scale up）項目在時間上形成不同梯次的分布。在合作夥伴的選擇上，也可以與大學、供應商、下遊客戶形成各種多種方式的合作。
原則三：扁平組織與平台協作
以扁平化組織主導不同業務模塊之外，還可以建立內部孵化機製促進內部創業。
在管理大師赫伯特·西蒙（HerbentSimon）看來，扁平化組織將內部創業的各項業務組成模塊，能夠使每個項目專注於核心知識領域，專業服務於不同的客戶，從而對該領域的變化更加敏感，反應更加敏捷。以小米為例，公司5000多名員工隻有三個層級：創始人組成高管團隊，每人分管一個大部門，其中有若幹個小團隊，每個小團隊5～10人，並設置一個小組長。根據項目需要，團隊成員可以隨時流動，從而實現了以客戶為中心的快速反應。
原則四：拋棄傳統，讓員工獲得真正激勵
一般的績效考核很難衡量內部創業，因為創新項目在初期往往是靠無定向的、自由探索或試錯的方式來推進。
在績效管理方麵，企業應采取什麼手段激勵員工、推動內部創業？傳統的KPI往往是自上而下的，可能會使員工過分關注一些效率指標，將注意力從創新上轉移。一般的績效考核很難衡量內部創業，因為創新項目在初期往往是靠無定向的、自由探索或試錯的方式來推進。
恐龍和猛獁象曾經統治地球幾千萬年，但這些龐然大物最後都進了博物館。今天的大型企業如果不想成為恐龍和猛獁象，何不以內部創業的這四大原則改造自己的創新基因？（來源：中歐商業評論）