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管理
高管會議應該關心什麼
高管的時間都很寶貴，召集他們一起開會需要投入大量資源。如果將會議焦點聚集在收益低的問題上，比如升級更新或做展示，這常常會浪費他們寶貴的時間。相反，高管會議應該解決組織中最關鍵的問題：1.基礎層麵的問題。用收益來衡量事情的重要性：這是一個價值5000美元還是500萬美元的決策？如果收益不大，那就沒有必要花時間討論。2.未來領導力建設的問題。當前的領導者應該鼓勵組織內的新銳之星參與到公司的成長中來。公司應製訂繼任計劃，並讓這些未來領導者參與到戰略討論中，進而培養其高層決策能力。3.沒有討論餘地的問題。無論是涉及部門績效、CEO的領導風格，還是高層團隊間的矛盾，如果不討論麵對這些重要話題，就會阻礙組織的發展。事實證明，解決這些棘手問題是提高業績的有效方法。
如何才能真正贏得客戶
當下，隨著社交商務、移動計算、大數據分析和雲計算技術的興起，客戶的主導權不斷上升並徹底改變了企業的運營模式。如果企業選擇發展“客戶主導型模式”，可從以下方式入手：1.借助社交商務平台和移動渠道企業捕獲第一手客戶信息，從根本上改變核心業務流程，打破企業內外界限，整合內外部的資源。2.企業可以利用移動計算發展新業務、拓展新渠道，並開發新市場。3.企業通過大數據分析發現客戶，提煉出有助於決策的關鍵信息，並由此加強企業後端管理，創新業務模式和組織機構內部間的工作方式。4.企業可以通過為客戶提供更加優質的、覆蓋全渠道和個性化的客戶體驗，創造真正的商業價值，實現轉型。
7件危險的殺傷武器
在快變環境中，大部分管理者都明白，他們需要改變公司的運營模式。但是一些根深蒂固的傳統觀念卻常常將公司引入深淵。一是先下手為強陷阱。這種錯誤的觀點認為，第一個進入市場或第一個收購資產的公司能建立持續性的競爭優勢。二是優越感陷阱。絕大多數早期技術、流程和產品都無法像成熟競爭對手那樣有效。由於這種差距，很多成熟公司會驕傲自滿，不再改進成熟的產品和服務，直到初創公司發展壯大形成威脅。三是性能陷阱。在收獲期，很多公司的產品性能超出了消費者的需求，但公司卻不願推出簡化版本。當便宜的、簡化的替代產品出現時，傳統公司的產品就會被拋棄。四是資源分配陷阱。在大多數公司中，那些管理最大最賺錢業務部門的領導者有絕對的話語權。這些人可沒有興趣將資源投入到創新業務中。五是結構空缺陷阱。當機會與組織結構產生矛盾時，企業往往會選擇放棄，而不會去改造。六是官僚主義陷阱。在很多公司中，資產越多，員工越多，就代表著公司的狀況越好。在這種情況下，公司鼓勵財富積累和官僚主義，並堅決維護現狀。七是偶發性創新陷阱。很多公司沒有建立競爭優勢的係統和流程，這導致創新成為一種偶發性的行為。
像打球賽那樣做管理
中間型企業就像一個球隊。球賽有規則，但並不死板，球隊教練從不嚴格要求球員一定要走什麼路線、要做什麼動作、要在什麼時間跑到什麼位置。他們隻會告訴球員，“對方跑這邊，你就跑那邊，一定要拉開空當”、“要盯死××”、“要把球快速傳給××”。這樣交代的核心思想是：注意別人的位置和狀態，相應調整自己。有經驗的球員也很明白，在球場上沒有死板的動作和路線，一切都必須根據當時的全場狀況，快速反應、調整。不像交響樂演奏會，大家都有樂譜，能準時準點做準確動作，一切都在預期之中。球賽表麵上看起來無序，但實際又很有序。在很多人心目中，世界杯遠比奧運會好看，就是因為它需要每個球員在現場審時度勢，彼此默契配合，與對手相互製衡。而這一切都需要動態地、在極短的時間內做出快速反應，就像熱力學係統內不斷變化的任一點的熱力狀態，處於不穩定階段。