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提出創新模式的想法是容易的，而以經濟高效的方式去實施這個新策略是困難的，這通常也是企業更新商業模式成功與失敗的差別所在。
想要創新商業模式，第一個要求就是需要發現自身新的角色定位和業務領域定位，然後再建立商業模式。但是發現了角色定位及建立了新的商業模式並不能保證一定成功一企業們需要以創造性方式來挖掘新的商業模式。
發現新的客戶
商業模式創新的主要來源是發現其他競爭者忽略的客戶群體。這些客戶群體沒被競爭者作為服務客體，他們認為這部分群體規模太小或者預期不可能獲利。
但事實卻相反。
讓我們來看恒達理財的例子。這是一家為美國鄉村的個人投資者提供服務的經紀商。創立時，恒達理財就將設計組織體係的目光聚焦在不同於其他大經濟商關注的高價值端客戶。它致力於通過單一的分支網絡機構與這些客戶保持長久關係以鎖定這些客戶。
在六十年代和七十年代期間。恒達理財通過網絡分支機構提供一對一個人化的理財服務迅速發展．但是在八十年代初期，其組織體係正趨向崩潰，源於其龐大的將近一千個分支機構。隨著分支機構數量的不斷增長，投入一定的精力為經紀人提供必要的培訓、財務交易數據或信息媒體，以保證企業具有持續競爭力而變得越來越難。公司裏的一些人認為恒達在交易機構數量上已經發展到一定高度，在沒有適應恒達模式的情況下進一步的擴張是不可能的。外部谘詢師認為公司需要走多元化交易機構路線．事實上，行業中的許多人預感到單一化的交易機構不能存活。
為了繼續服務於這些被“冷落的”客戶，恒達聚焦發達技術。在1985年，公司投資超過三千萬美元把整個交易網絡轉移到聲訊衛星係統裏。在分支機構的屋頂上安裝一個衛星盤。鄉村郊區的經紀商就此可以進人實時交易數據，並能看到許多大型的美國交互資金管理公司經理們的音像展示。並且提高了與聖路易總部及其他恒達經紀商的通訊交流。這個衛星係統的安裝費用不會隨地區而改變。其與其他交易公司使用的地纜通訊相比運營成本更便宜、速度更快捷並且信賴度更高。
單一化經紀商的分支機構數量在1995年達到3000，在2000年達到7500，到2005年底超出8000了。今天的恒達理財在美國的經紀業裏在分支機構數量上已經排名第一；它有超過三百萬散戶並且每年的銷售額達到二十億美元。公司在1994年業務進軍加拿大並且在1997年擴展到英國，充分利用其技術基礎設施在兩個市場領域裏應用獨一無二的恒達模式。
提出新的價值解決方案
新的商業模式通過突出不同於現有競爭者關注的產品或服務特點侵入已有的市場領域。這是成功背後非常重要的因素。因為這可以讓創新者們開始鎖定不同於對手們關注的客戶群體。因此建立一個本質上不同於以往的價值解決方案，對商業模式創新來說是至關重要的。
以西邁克斯集團為例，這家墨西哥水泥公司已經成功地定位客戶購買產品的基礎。不是關注於水泥本身的成本，西邁克斯在產品上有新的價值定位一花費在客戶上的全部成本，這個理念包含水泥價格和其他的成本費用即從客戶下定單到把水泥運送到建築場地。