中層危機是個偽命題
市場
作者：桂旭江
S公司的中層幹部們聽到海爾掌門人的“要裁去一萬中層，他們是烤熟的鵝”，都笑了。
他們的笑聲中充滿自信，甚至有一些對企業界一代宗師的不敬。隻不過，他們的確有這個底氣。
是烤熟的鵝，還是下蛋的母雞
S公司是一家製藥企業，規模將近百億，在行業內是數得著的大鱷。S公司很多年以前就形成了以產品為業務單元的內部結構，產品經理屬於公司的中層幹部，他們的權限很大、責任也很重。具體來說，他們要幹的活兒包括：產品設計、包裝、市場定位、營銷策略、廣告預算、市場推廣、渠道建設、團隊建設……簡單說，每一位產品經理就是一位老板，他們要擔心的是自己所掌管的產品的市場業績，而不是公司要不要設這個崗位。
在類似S公司的企業，產品經理從來不是烤熟的鵝，而是下蛋的母雞，他們有理由嘲笑中層危機的論調。
事實上，中層危機是個偽命題，隻有稱不稱職的問題，沒有該不該設的問題。這就像一個軍團，原來旅長是中層，後來取消了這個層級，軍長直轄團長，團級自然晉升為中層。如果哪一天軍團決定繼續扁平化，取消團級、營級，直轄連級，那麼連長便晉升為直接向軍團稟告的單元首領。中層仍然存在，隻不過管理邊界發生了變化。無論如何，管理總是需要層級的存在，軍團直接指揮每一位士兵的結構是不可想象的。
S公司也曾經出現過“去旅長化”的過程，但他們不叫中層危機，而是定義為組織再造。十年前，S公司的業務是按區域劃分的，區域市場的總經理統管所轄市場的各種產品，這種管理方式的弊端逐漸顯現，主要問題在於麵對諸多不同性質的產品，總經理很難做到樣樣精通，顧此失彼在所難免。組織再造的核心是化塊為條，以產品為單位實現垂直管理，成效立竿見影。
砍中層，實質是變中層
海爾的“烤鵝論”和S公司的“塊變條”，折射的是一個現實問題：在企業，中層幹部如何實現價值最大化？
通常認為，企業中層主要職責是上下傳達信息和分解落實組織任務。認為中層幹部麵臨危機的主要依據是：首先，由於信息技術的迅猛發展，信息的上下傳達變得便捷容易，中層的上下傳導作用被弱化；其次，信息技術可以讓高層更方便地直接指令基層，中層的指揮作用也被弱化。
但是這種判斷基於一個前提，那就是高層擁有極其強大的數據分析能力和實戰指揮能力，要麼他的統帥堪比諸葛亮，要麼他的參謀部人才濟濟。如果我們相信這些都是偶然性存在，那我們就有理由判定企業中層的存在必定是客觀的需求，隻不過對他的要求發生了變化。