如何管理變革中的人員情緒
高管商學院
作者：帕特裏克·裏特 (Patrick Litre) 陶瑞雅 (Tory Frame)、陸建熙 (James Root) 石教立 (Stephen Shih)
要進行一趟陌生旅程時，多數人起初的反應必然是懷疑、害怕、抗拒：我們無法這麼做；太冒險，太昂貴；不論變革行動是聚焦於降低成本、組織改造、事業合並後的整合，抑或任何其他的重大變革，這種起伏順序型態都非常相似。從某些方麵來看，這是企業版本的躁鬱症，情緒時而極度高漲，時而極度低落。結果當然相同：攪亂判斷，導致不良決策。
組織心理學家指出，在承受壓力期間，人們變成認知偏誤（cognitivebiases）的俘虜，無法清楚看事實，從而影響了他們的判斷力。
但有方法可以避免這種情形的發生。一些企業領導人縱使在麵對重大變革時，仍然保持他們的識察力與智慧。他們知道情緒起伏是可預期的。他們能預期人員會出現怎樣的情緒，幫助他人對抗情緒起伏，減輕因情緒起伏導致的危險。研究顯示，成功控管認知偏誤和有效指引變革可以創造重大價值。這已經在一個叫做“結果導向”的方法論中呈現。
貝恩公司在一項對超過300個變革項目的研究中發現，那些最有效管控變革的項目（前20%）達成了預期結果的86%或更多。而且這些項目中的四分之一實現了比預期更多的目標。與此相反，那些未能有效管理變革的項目，隻達成了預計價值的43%。長期來看，最為領先的那些項目比最不成功的那些項目多實現了8倍的利潤和2.5倍的股東投資回報。
階段一：規劃變革旅程
當企業領導人提出一個重大的新方向時，人員通常會抱持懷疑，甚至可能感覺受到威脅。他們看不出變革的必要性，他們無法覺察可能性。
當出現這類無可避免的認知偏誤時，領導團隊就會感到不安，他們往往傾向漸進改革的構想，而不是擁抱更急劇的變革。舉例而言，一家零售業者開始在網絡上供貨，相信這樣就代表它已經快速踏入數字世界了，但事實上，它已經遠遠落後那些采取更全麵性、更整合數字策略的競爭者。
“結果導向”幫助解開這些錨定，首先是彙集事實數據：公司的境況、顧客評價與意見、變革可以帶來的效益等等，這些數據幫助切斷人們的認知偏誤。另一種有效的工具是共同想象與打造一個明晰、具有說服力的未來願景，變革提倡者藉由活絡領導團隊的大腦，使他們想象未來新世界的景象，促使他們接受並支持變革提案。
當一家保健服務供貨商推動重大變革以改善病患滿意度時，它首先對醫院的住院掛號流程下手。在變革研討會中，該公司的領導人為願景提出一個強而有力的比喻，希望住院掛號流程就像旅館的入住手續流程一樣。入住旅館時且親切友善的辦理流程，傳神地表達了他們希望為病患提供的住院掛號流程。所有員工都能了解此概念，它不僅改變流程的定義，也改變工作人員的行為，甚至改變住院掛號服務處的設計。
一個強而有力的比喻不僅能幫助人們想象變革，也有助於加快變革流程，項目團隊可以在沒有來自高層領導人的意見和指示下，自行做出多數決策，因為他們清楚了解變革後的未來狀態是什麼模樣。人們對變革的恐懼消散，熱忱提高，以往看似不可能做到的境界，現在感覺可以做到了。
階段二：漲潮
情緒漲潮時，新類型的認知偏誤增強，擴大了情緒變化。確認偏誤（confirmationbias）現在增強人們對變革可能性的信念。這些認知偏誤的影響力相當大，大到能夠掃除懷疑或歧見，團隊成員選擇相信新方向益處的最樂觀情境，並認為他們可以在最短時間內達成這些目標。