把“偷走”的時間找回來
高管商學院
作者：邁克爾·曼金斯 克裏斯·布拉姆 格雷戈裏·卡伊米
很多公司特別重視資本管理，但對時間浪費卻無動於衷。時間就是金錢，貝恩公司的數據顯示，大多數公司通過製定更嚴格的時間管理規章，至少有機會節約20%集體共有時間。現在，一些有前瞻思維的公司采用截然不同的時間管理模式，希望高管們能夠將時間作為稀缺資源對待，謹慎小心地利用和分配時間。這些公司管理時間預算和管理資本預算的規章製度一樣細致而嚴格。此類公司不僅能降低日常開支，還能讓高管和員工避免工作效率低下，將節約下的時間用於創新、促進利潤增長等方麵。
盡管數量不多，但依舊有公司想出了應對浪費時間的有效辦法，製定出嚴格時間預算分配規章，像管理稀缺資源一樣管理時間。它們對高管們的時間分配作出明確要求，也督促員工提高會議和其他各種形式的合作效率。我們發現了8項時間管理舉措收效顯著：
1、製定清晰簡明的議事日程
優秀管理者應具有能夠區分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團隊中每位成員都需要達成共識，理解哪些活動對成功至關重要。我們建議，團隊也應就時間分配的輕重緩急達成共識。員工不僅應該明確如何分配工作中可能出現的空閑時間，也應該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。
專注是蘋果公司成功的一大關鍵。每年喬布斯會帶領公司為首的100名高管外出集訓，激勵他們集思廣益，製定來年公司最重要10件事。高管們會各顯其能，盡全力爭取讓自己的提議上榜。然後喬布斯會拿出簽字筆，劃去榜上後7位，宣布：“我們隻能做到前3點。”他以明確姿態告訴在場每個人，公司取舍是什麼。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時間，避免低效和浪費。這樣做極大加速了公司創新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。
2、用零基預算法管理時間
增加全體員工總生產率需要謹慎管理每一筆公司資產。因此，很多公司每年都將運營和資本預算歸零，而不是將前一年的剩餘預算作為起點。最明智的公司在管理時間上也是這樣，這種“從零開始”的心態可以這麼理解：我們不會在會議上投入公司任何額外時間，如果把現有會議總時間比做時間銀行，那麼每召開一次新會議時間，都應該臨時從銀行中“支取”會議時間。
以福特汽車公司為例。當艾倫·穆拉利（Alan Mulally）2006年成為福特CEO時，他要求其團隊嚴格評估公司例會效率和效果，很快取消了所有不必要會議。過於冗長會議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鍾會議時間。福特時間管理的精髓被稱為“商業計劃回顧（BPR）”每周例會，這次周會取代了之前“會議周”。每周公司最高層管理者拿出4到5小時會議時間，集中製定戰略和檢查績效。該周會的內容具有統一標準，避免了之前需要的過長準備時間。執行BPR周會幫福特節約了數千小時，特別是當對手公司都在尋求政府救助時，福特靠調整自身時間管理，節約下大筆日常開支。此外，公司決策的質量和速度也大幅提高，公司辦事周轉率得到加快。
3、對每項倡議都進行商業論證
公司經常會陷入“倡議蔓延症”（initiative creep）陷阱，大量看似合理項目不斷積累和增加，但其中大多項目虎頭蛇尾，有始無終。當蓋瑞·古登堡（G a r y Goldberg）在2013年3月成為紐蒙特礦業公司CEO時，該公司有87項倡議尚在進行之中，每項都占用紐蒙特執行領導團隊（ELT）中一名或多名高管的時間和精力。
古登堡堅持讓高管們對公司正在進行和計劃進行的所有項目進行商業論證。在對任何項目投入時間之前，ELT必須認真審查所有商業論證，然後決定是否批準。每個項目的商業論證必須詳細說明該項目到底能產生多少經濟效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管們時間。每項倡議必須有一名高管作為擔保人，由其負責進行全程管理，保證該倡議不會超支。
4、精簡組織
我們發現，一家公司若增添一名管理者，平均會衍生出相當於1.5名全職員工所負擔的新工作量；每增添一名副總裁則衍生出2.6名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級管理者，可能還需要接著雇用助理或辦公室主任，帶來一連串資源消耗會進一步增加工作量和成本。隨著工作越積越多，時間也變得更加短缺。
鑒於多數管理者造成的直接和間接成本，改善公司效率的方法之一，就是從高層開始精簡機構。2010年加州大學伯克利分校為了解決巨大的財政壓力，同年夏天，時任該校校長的羅伯特·柏吉諾（Robert Birgeneau）發起“卓越運營”（operational excellence）項目。該項目目的是大幅提高學校所屬14所學院和100多個係在人力資源、財政、IT以及行政管理等方麵的效率。通過職能標準化和精簡工作，以及在這些單位之間分擔管理工作，該項目撤掉了數百個管理閑職，為學校節約大量時間。重組和精簡機構每年給學校節省1.2億美元，現在學校運用更少資源，完成更多工作。