互聯網時代創業：產品還是平台？
高管商學院
作者：李智勇
視野不拉升或者認知不深入時，就容易在盲人摸象層麵上反複，看到微信火了，那就產品最重要，看到阿裏火了，那就平台最重要。實際上一個比較顯然的事實是，沒有錐子一樣的產品，那你就火不起來；不能從產品升級為平台，那就很可能活不下去。當然，有些人會說平台也是一種產品，但就和人與猴子都是靈長目，實際上仍是兩個物種一樣，在這裏差異要比共性更值得關注。
產品、運營與戰略的關係
產品經理逐漸被神化應該是起自於喬布斯成功的打造一係列產品，在國內張小龍和微信的成功則進一步強化了這種認知，再之後這就成為一大流派。雷軍強調尖叫，周鴻礻韋在《我的互聯網方法論》裏強調單點極致，李善友在《顛覆式創新》裏強調產品、社群、自組織等都是把產品放在了一個極為關鍵的位置上。與這種認知相適應，各種關於產品經理的書籍、分享也開始紛紛走到前台。產品經理開始有點被神化。
值得一提的是，產品派其實與定位派一脈相承，單點極致等打造產品的方式正是最終成功搶占用戶心智資源的手段。與強調產品相對應，另一種觀點則認為運營更加重要。乍一看這與強調產品是矛盾的，但其實不是，兩者實際上相輔相成。這裏的隱含邏輯是如果你確實可以打造出iPhone這種遠超時代的產品，那無疑的產品最重要，但就和喬布斯隻有一個一樣，大多時候傳奇的產品是不可複製的，大家是普通人，所以往往隻能打造還不差的產品，還不差的產品也許整潔、有一點特色，但絕對說不上驚豔，這時候為了讓產品能走向成功，當然要用普通人能用的方法，而運營雖然辛苦，但正是可以這個複製的成功方式。
與過分強調產品經理的角色相比，無疑強調運營是更加現實的。天才如果不稀缺那就不是天才，而我們那麼多產品經理，大部分恐怕是遠離天才的範疇，所以現實來講大多時候確實運營更重要。所以說強調產品與強調運營這兩種看似矛盾的觀點，其實是互補的。
最後一種聲音強調的則是戰略和平台，這個上代表人物是馬雲，比較有代表性的書籍則是《平台策略》。強調戰略則要強調布局，強調生態打造。與上述兩種思路相比，這是聲音最弱的一種，因為它與精益，與未來不可預知的假設骨子裏有點矛盾，但實際上這是調動現實資源最多的一種思路。種種收購、投資、新品基本與此相關。你很難講小米做智能家居、百度收購91等隻是突然興起，而沒有一種全局考慮。在這裏事情是非常矛盾的，一方麵未來在黑箱中，隨機而難測，一方麵則必須想象一種未來，明知它不準還要大幅依賴預測的結果來調配資源。
強調戰略就導致即使在起點上也不隻要考慮做產品，也還要有平台思維。對比小米和華為就可以比較好的理解這兩種思路的差異。如果把手機就定義為通信與娛樂的中心，那手機是一種單品，在這種思路下手機身上會更突出產品屬性（APP商店是平台的表現，但並不導致差異），但如果把手機定義為智能家居的入口，那手機、空氣淨化器、路由器、電視等就會形成一個方陣，手機（也許要加上路由器）相當於搭建起一個平台，其他智能家居產品則相當於是平台的用戶，這時候手機則被注入了平台的屬性。
從現實來看，生存很好的企業基本都是平台型的，阿裏、百度、攜程、美團、起點等自不必說，即使是微信也在積極向平台進行轉化。這裏最大的啟示是創業這事也許起於產品，但估計得終於平台，否則在諸侯林立的環境下就無法為自己謀取到足夠的生存空間。
單品對平台之所以必然被屠，關鍵就是網絡效應，一旦有人依托手機形成平台，產生網絡效應，那對上隻做手機的就會變成斯巴達方陣戰小兵，後者很難有勝算。這似乎是傳統定位派的盲區，近來看林德隆批小米就有這問題。
創業的起點與終點