因為不能使用“王老吉”這一品牌，加多寶曾麵臨巨大危機。為此，加多寶在不同時期采取了不同的策略。
首先，消費者的心智不可改變。消費者對“加多寶”的自然反應是，這是一個新品牌。為了把消費者心智中的涼茶代表位置繼承過來，必須為加多寶找到新定位：“改了名字的涼茶領導者”。
當大量的顧客已經轉向了加多寶時，就應該去除改名信息，回歸到“涼茶領導者”定位上，這是壓製競爭品牌的最有力武器。正確的重新定位，加上把握住了戰略節奏，使得加多寶打贏了這驚險的一戰。
加多寶經營涼茶十幾年，打造了超越可口可樂的“中國飲料第一罐”，在改名前就已經建立了成熟的戰略配稱係統。重新定位為“改了名字的涼茶領導者”後，加多寶又迅速圍繞新定位形成獨特而強有力的戰略配稱，包括生產能力、渠道能力、快速的市場反應能力和創新傳播能力等。
傳說中，可口可樂的某位總裁曾經說過，如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，隻要可口可樂的品牌存在，一夜之間就可以讓所有廠房在廢墟中拔地而起。這句話被營銷界奉為經典，用來證明品牌的力量是如何的強大。但是如果事情反過來，廠房、渠道、員工、資金一切都還在，唯獨不允許再使用原來的品牌，可口可樂還能存活下去嗎？
對這個問題，相信答案是仁者見仁，智者見智，說法不一。然而，這種在現實商業世界中幾乎絕無可能發生的事情，在加多寶身上發生了，我們有幸親眼目睹了整個事件的全過程，見證了這起管理學界極為難得的寶貴案例。而且，我們現在知道答案：加多寶的銷量在商標糾紛浮出水麵的2011年、訴訟白熱化的2012年，以及戰火繼續燃燒的2013年這三年間都不僅沒有下降，反而繼續大幅攀升，2013年10月便提前完成了全年銷售目標，全年銷售額超過200億，連續六年超過可口可樂。紅罐加多寶，仍是“中國飲料第一罐”。
對於加多寶案例的當事各方而言，這個案例也許很痛苦沉重，但是對於普通公眾來說，涼茶這種產品無關國計民生，隻是一種飲料而已，可以喝這個品牌，也可以喝那個品牌，都是無傷大雅的輕鬆選擇。而企業界、管理學界的人士，包括海爾的首席執行官張瑞敏在內，大多對這個如同日全食一樣罕見的商業案例有著高度的興趣，對案例的動態發展連續追蹤、分析、思考、借鑒。
綜合各媒體對加多寶當下成功的分析，主流意見大概有三種。
一是認為渠道為王，得渠道者得天下。
無論是當年國美、蘇寧攜渠道威力令家電企業俯首稱臣，還是如今的支付寶、微信在手機支付端的大戰，無一不是渠道為王的例證。尤其是在中國消費者市場割裂嚴重、各區域市場情況複雜的背景下，加多寶之所以勝出，是因為它的渠道能力勝過對手。
第二種主流觀點認為，誰有錢做廣告，誰的嗓門大，誰就能脫穎而出。中國的消費者容易受到廣告的影響，而加多寶的廣告預算遠遠超過對手。“我要是有幾十億砸廣告，我也能成功”。
第三種主流意見則認為，企業的成功是綜合實力較量的結果，各種因素綜合在一起，決定了商戰成敗。加多寶深耕多年，人才、資金、渠道、供應鏈各方麵都遠勝過對手，最後的勝利也就不足為奇了。
這些觀點都有一定的道理，但是這些觀點背後，都隱含著一個有馬後炮嫌疑的想法：加多寶如今的勝出是“注定”的，早該如此，理當如此，勢必如此。可是，別忘了，回到2012年上半年，加多寶被禁止使用王老吉品牌之後，絕大多數管理學者、企業家對加多寶未來的評估，都是相當悲觀的。
某大型央企內部開會時，曾請高管們對加多寶的未來投票表決，結果是三分之二的人認為加多寶會大幅下滑，從此一蹶不振，三分之一的人認為加多寶會稍微下降（畢竟原來的實力擺在那兒嘛，瘦死的駱駝比馬大），但是沒有任何人認為加多寶還能繼續上升。某股份製銀行總行的高管們也做過類似的投票，表決結果也差不多。
媒體上一位分析人士的話很有代表性：“顯而易見，對於涼茶行業的第一品牌運作者來說，品牌名就意味著一切……從整個運營係統來看，‘王老吉’品牌所蘊含的‘涼茶’代名詞的品牌內涵是運營係統的核心價值。加多寶每年數億的廣告費，就是為了增加消費者的品牌知名度，讓人們要‘去火’，就聯想到‘王老吉’。在涼茶運作中，加多寶投入數百億元用於打造和宣傳，所有的投入最終換來的就是‘王老吉’=‘去火’。沒了‘王老吉’，就意味著以前的全部投入都付諸東流。加多寶如果試圖借助王老吉的流通渠道重塑一個涼茶品牌，無疑是天方夜譚，而脫離加多寶運作係統的‘王老吉’品牌卻不會遭受損傷……”
那麼，加多寶重新塑造一個涼茶品牌的“天方夜譚”，究竟是如何成功的呢？本文將根據加多寶案例當事人的親口敘述，從戰略定位的角度進行回顧和分析。