“終生雇傭製”行不通
閱讀
“終生雇傭製”也許是個已經過時的觀念。畢竟，即使是在日資公司，也隻有核心員工才能享有這種特權，而且公司已經明確表示，這隻是一種傳統，而不是法定權利。包括日本人在內，很多人已經開始質疑，這套做法弊大於利。
第一個壞處非常明顯：多數人以相同的速度成長，但組織卻越往上層越狹窄，公司沒有足夠的空間容許每個人來發展自己的職業生涯。結果如何，可想而知。幾乎每隔一段時間，就會有一批中層人員無法通過升遷篩選。他們本人鬱鬱寡歡，公司則負擔沉重。即使公司的產能成長速度遠快於生產力的提高速度，所能做的也頂多是延後篩選的時間，這是許多日本公司多年來所麵臨的問題，但如今這種情形已經大為減少了。
英國公司過去也曾發生過類似的問題，20世紀70年代以前，它們的生產力幾乎毫無提升，所以必須淘汰一些中層幹部。當前每家成功的公司，在過去10年間，營業額幾乎都增長了4倍以上，核心員工人數則減少了一半。5年一次的篩選淘汰已經形成慣例。而這對終生雇傭的構想，無疑是殘忍的嘲弄。根據經驗法則，人員減半，薪金加倍，產量3倍，這八成是一家好公司，而唯一美中不足的是那1/2必須被裁減的人員肯定愁眉苦臉。
第二個壞處是，公司似乎有義務為每個人提供某種形式的晉升途徑。為了顯示公司的認真態度，年資與薪資每隔幾年就必須顯著調升。假如組織夠龐大，這還沒有什麼問題，但若組織小而扁平，可行性就比較低。今天大多數的組織皆以4個層級為目標，如此一來，就沒有太多長期升遷的空間，對某些人來說，根本毫無升遷機會可言。
第三個壞處是，從內部培養出來的人才，往往無法跳脫前人的格局。而在巨變的時代裏，想照著從前的做法來應付現狀恐怕會捉襟見肘。例如將銀行轉型為金融超級市場，也許是很好的經營戰略，但那些針對舊組織而招募的人才，來擔任中層或接近高層的職位，先前對員工的暗示性承諾不免會落空。
第四個壞處是，假如公司的戰略是操作在一群成長於同一世界、同一傳統、對外麵一無所知的人手上，會產生對公司處境認識不清的潛在危險。導致盲目行動。
坦白地說，我現在相信，終身雇傭製既是一套不佳的經濟主張，也是一種不良的倫理法則。說它是不佳的經濟主張，是因為它給組織穿上緊身衣，限製了組織的彈性發展。說它是不良的倫理法則，則是因為明明隻能給一部分人的東西，卻對所有人做出了承諾。因此，無論它的動機再怎麼善良，終究隻是個謊言。
我認為比較誠實可靠的思考方式應該是：針對特定工作，與不同的員工簽訂期限不等的定期契約，以預繳年金來取代養老金；提供“機會”而非“規劃好的職業生涯”；讓員工競爭有限的職位，但有時必須和外人競爭。對個人來說，比較有意義的思考方式應該是“向前移動”，而不是“向上移動”，就好像專業人員通過不斷變換合作的對象，增長經驗或提高收入一樣。畢竟，對終生職位這個構想來說，實力強的人不需要，實力差的人也不配擁有。它的實質內涵是什麼？就是個人要自己來負擔職業生涯的發展和規劃。
（摘自浙江人民出版社《超越確定性》 作者：[英]查爾斯·漢迪 譯者：周旭華）