模式
作者：史凱
從辦公設備到打印管理服務，施樂完全顛覆了固有的商業模式為自己重新定義。扮演“打印管理服務商”這一角色，施樂會取得IBM那樣的成就嗎？其經驗又能給中國企業帶來哪些啟示？
作為全球領先的打印機、複印機供應商，施樂至今已走過了一百餘年的發展曆程。其間，施樂經曆了靜電複印機的發明所帶來的狂喜，也經曆了20世紀末至本世紀初管理危機帶給企業的瀕臨破產的痛楚。然而，今天的施樂似乎又站在了曆史的十字路口，用CEO伯恩斯的話說，“未來3年之內，施樂2/3的營收將來自服務業務，包括幫助其他公司管理打印和人力資源等活動”。可見，施樂正在用一種嶄新的商業模式為自己重新定義。
一家打印管理服務提供商
從傳統意義來說，施樂是一個辦公設備的製造者。而在一百多年的發展曆程中，它似乎還是一個不願改變的執拗者，這種堅持的品性有時成了頑固不化，比如當麵對日本企業的挑戰時；有時又變成了堅持不懈，比如“914”複印機的最終麵世。可是，今天如果我們重新審視施樂，會驚奇地發現這個曾經的“老頑固”正在進行華麗的轉身：從過去的打印機、複印機供應商成功地變身為一家“打印管理服務”提供者。
為此，施樂在2009年就開始了轉型的準備工作。2010年9月，施樂斥資64億美元收購了聯盟計算機服務公司（Affiliated Computer Services，簡稱ACS）；2011年3月，施樂收購了數字文檔解決方案供應商Concept Group，旨在擴大英國中小企業的市場份額，此前，施樂已通過收購愛爾蘭企業係統公司（Irish Business Systems）和荷蘭Veenman公司，加強了與歐洲轉銷商及特許經銷商的關係；2011年6月，施樂再出重拳，收購了英國的打印谘詢與軟件解決方案供應商NewField IT，據悉，NewField IT的谘詢與軟件服務可以幫助企業更快地執行打印管理服務。
根據著名研究谘詢公司IDC的數據，“打印管理服務”產業的市場規模高達77.8億美元，在這塊大蛋糕中，施樂占據了48％的市場份額。而施樂的財報也表明，2011年第一季度，其服務業務的利潤達到2.66億美元，高於去年同期的2.03億美元，服務業務對施樂總營收的貢獻接近一半。
轉型：必然的選擇
毫無疑問，施樂的服務轉型已經獲得了初步成功，而且此舉也是順應形勢的必然選擇。
首先，全球經濟形勢的變化。全球性的經濟衰退使企業紛紛減少了對打印機和複印機的需求，施樂深受其害。同時美國次貸危機爆發至今，其影響的餘波仍在，加之美聯儲接二連三地實施量化寬鬆的貨幣政策，致使全球大宗商品價格暴漲，企業成本不斷高啟。麵對不容樂觀的經濟形勢和日益上漲的運營成本，各大企業節衣縮食，減少開支，所以施樂必須另辟蹊徑，開拓新的業務領域。
其次，替代品競爭加速。如今，網絡化作業已是企業的辦公操作常態，特別是智能手機和平板電腦等無線終端越來越多地為企業所采用，使資料的打印或複印變得沒那麼必要了。發展勢頭異常迅猛的網絡終端產品迅速擠占著施樂、佳能等傳統企業把控的辦公設備市場，“無紙化辦公”變得越來越有可能。麵對入侵的強敵和大勢所趨的市場走向，施樂與其在硬件市場和對手死打硬抗，不如順勢介入發展勢頭更好、利潤更高的打印服務管理業務。相關銷售數據也很好地證明了這一點，根據施樂發布的財報數據，今年第一季度，公司來自科技方麵的營收與去年持平，而服務方麵的營收則同比增長了5％。
再次，消費者需求的轉向。對於施樂來說，時下消費者究竟需要什麼樣的辦公設備？如果憑借以往的經驗，我們一定會找到更快的速度、更清晰的圖像或者更加耐用等諸如此類的硬件屬性，但事實上對於企業消費者而言，這些屬性已經不是最重要的購買影響因素了。因為各種不斷高企的成本在潛移默化地改變著它們的需求方向，如何保質保量並以最小的代價（成本）做好打印管理工作，成了各企業降低成本、提高效率的關鍵所在。
商業模式的徹底顛覆
從硬件設備到打印管理服務，施樂在複製著IBM從服務器到解決方案的轉型方式。在此，很想探討一下施樂轉型前後的兩種商業模式。
由專利權構築的無形資產壁壘
與IBM相同，施樂最初的戰略重心是在硬件產品方麵。一位在施樂“帕克研究中心”工作的員工曾經說過，“施樂是兩種人——銷售人員和研究人員的天堂”。施樂在研發上的投入一向很慷慨，即使在最困難時期，也會占到總營業額的5％𞄞％，這通常是行業平均標準的兩倍左右。可見，重視研發已經成為施樂的傳統，雖然不能像IBM那樣高居“美國專利排行榜”的首位，但施樂的研發成就同樣令人敬佩。多年來，施樂不僅在複印機技術領域睥睨群雄，在其他領域的研發也是碩果累累，我們習以為常的圖形用戶界麵和鼠標都是施樂“帕洛阿爾托研究中心”的創新傑作。