供應鏈管理視角下的采購成本控製方法研究
商業研究
作者：周利星
摘 要：作為物料輸入的重要來源，采購是企業生產中不可或缺的重要環節，其成本的高低直接關係到一個企業的生死存亡。作為另一利潤源泉的采購，其成本的控製也受到了管理者的高度重視。但時下降低采購成本變得越來越難，如何降低采購成本也是當今擺在管理者麵前的一大難題。本文基於供應鏈管理的視角分析了控製采購成本的方法，研究結果對企業采購具有一定的指導意義和應用價值。
關鍵詞：采購成本；供應鏈管理；盈利；方法
在市場競爭愈演愈烈的大環境下，我國大部分製造企業麵臨著部分強勢供應商價格壟斷、交貨不及時、質量不穩定、供應不配套等情形，導致缺貨或貨品積壓事件時有發生，而采購人員疲於奔命，周旋於各大供應商之間，充當消防員的角色。實際上，采購不僅影響著在一個企業的成功，而且作為重要的利潤源泉，在盈利方麵發揮著至關重要的作用。因為采購具有很強的利潤杠杆效應，有數據表明采購成本每減少1%，將撬動10%或以上的利潤率。因此，降低采購成本成為每個集團及其采購部門的重大難題，也是采購人員績效考核的關鍵指標。
在當今供應鏈管理背景下，采購不同於僅為增加庫存而購置物資的傳統采購。使用一些科學有效的采購方法，有利於采購環節各項費用降低，進而有效地控製采購成本。本文主要從供應鏈的視角剖析了一些采購成本控製方法，研究結果對企業采購具有一定的指導意義和應用價值。
一、供應鏈管理視角下的采購
供應鏈管理運用一種集成的管理思想和方法，要求供應鏈的各個環節和各方麵運作達到最優化，目標在於以合理的價格，用最少的成本，把合適數量和質量的商品及時快速地送到終端或需方手上，並且使得物流、信息流和資金流在整個鏈條中高效流動。
1.供應鏈管理下的采購。供應鏈采購是一種在供應鏈的機製下，在上下遊聯盟性的節點企業之間進行物資買賣的采購模式。與傳統采購相比，供應鏈管理下的采購實現了三個重要“轉變” ：
第一，目的的轉變，變為庫存而采購到為訂單而采購；
第二，資源管理重心的轉變，變內部資源管理為外部資源管理；
第三，供應商關係的轉變，變一般性買賣關係為戰略性合作關係
2.影響采購成本的因素。采購成本是指與采購物資相關的物流費用，不僅指物料本身的價值，而且包括因采購而發生的采購管理成本和庫存持有成本。可見采購成本的構成具有多樣性、動態性和複雜性的特點。具體來看，影響采購成本的主要因素包括采購價格因素，采購數量因素、運輸條件、付款方式和市場信息因素等等。
其中，采購價格因素是企業采購總成本的重要組成部分，也是采購成本的決定性因素，取決於采購數量和單價； 采購數量因素，經濟訂貨批量的采購方式是影響采購庫存持有成本的重要因素； 物品的運輸條件因素，在最短的時間高效經濟地實現物品的空間價值，是影響采購成本的重要因素； 付款方式因素，靈活地、更為安全地實現資金劃撥，是影響采購成本的重要因素；采購策略因素，在激烈的市場競爭中，具有預見性和遠見性的采購策略是影響采購成本的重要因素。物品市場信息因素，在經濟全球化和網絡大數據時代，準確地掌握物品市場信息尤為關鍵，是影響采購總成本的重要因素。以上因素可以合並為兩類：一類是成本結構因素；另一類是市場結構因素。前者是內因，後者是外因。
二、供應鏈管理下的采購成本控製方法
不管是新產品研發階段，還是生產加工階段，都需要物料的供給和輸入。本文從研發階段、生產加工到最終的生產銷售等全過程分析了不同的采購成本控製方法。
1.價值工程與價值分析。價值工程是一項有效降低成本、增加企業利潤的新型管理技術。價值分析法，最開始是美國通用公司有效並成功降低采購成本的一種實踐方法。實際上，價值分析是在不影響產品或服務的功能前提下，通過簡化、統一化、係列化、通用化和組合化等方法，從整體角度降低生命周期成本，獲得最佳的經濟和社會效益，因此特別適用於新產品研究設計階段。而價值工程是在產品的原有功能和成本基礎上從事的係統性的研究與分析。然而，兩者概念雖有差異，但是現在人們已將價值分析和價值工程等同使用。
采購價值分析法要求企業從源頭開始，在研發階段做好對“物資采購”觀念的轉變。因為采購不隻是購買某一項具體物品，采購真正需要的是該種物品可以實現的“功能”，就好比我們買照相機是為了紀念，而不是照片或相機本身這些物品。 所以，在確保可靠地實現產品或服務的必要功能前提下，杜絕那些價格較高，又不易采購的物料。
2.供應商早期參與。這是一種在產品研發設計階段邀請具有合作關係的供應商加入新產品開發小組的方法。一方麵，製造商可以很好地獲取供應商的質量信息、庫存管理和技術發展前景資料，並提供必要的技術指導，減少供應商出錯而導致的成本損失，加快了研發進度，從而降低供應鏈運作的不確定性。另一方麵，供應商也可以提前了解製造商的需求，並采取及時性的應對措施，更有效地滿足合作方的需求。比如，戴爾公司就是供應商早期參與踐行的成功典範，它高度鼓勵供應商共同研發新產品。這一做法使得戴爾公司和全球各地優秀供應商保持著密切的聯係。這樣戴爾公司在保持少量庫存的前提下，一方麵降低了庫存和資金的占用，另一方麵要求供應商采取批量小、頻率高的方式送貨，這樣縮短了新產品的研發實際，減少生存問題和提高商品品質，也相應的增加研發的成功率和企業的利潤率，實現了“雙贏”效果。