要懂企業，就看戰略規劃
言論
作者：高建華
戰略規劃是用來清楚地表達企業經營管理的邏輯，即我為什麼會成功，我能成功的依據是什麼。如果能向員工說明這個邏輯，就會贏得員工的支持和全身心的投入；如果能向用戶說明這個邏輯，就會得到客戶的偏愛和信賴；如果能向投資者說明這個邏輯，就會贏得投資者的青睞。在這裏我們不妨用邏輯的思維，從六個方麵來梳理一下：
一、戰略是什麼
我認為戰略就是實現目標的“邏輯”，它探討的不是要做什麼，而是如何做，即通過什麼方式來實現目標，階段性的裏程碑計劃是什麼，實現目標的前提條件和邊界條件是什麼，要實現企業的目標，成功的要素是什麼？麵臨的挑戰又是什麼？企業存在哪些潛在的問題與風險？如何解決這些問題？等等。
戰略是一套“從後往前看”的思維邏輯，即把5年後的市場環境、競爭格局描述出來，把本企業到那個時候的狀態描述出來，然後根據我們所期望的狀態來做現在應該做的事情。不是認識誰就找誰做生意，而是應該找誰就找誰做生意；不是自己會做什麼產品就做什麼產品，而是應該做什麼產品就去做什麼產品，根據目標去配置資源，缺什麼補什麼，這才是有戰略和無戰略企業的根本區別。
二、企業為什麼需要戰略
發達國家每一家企業都必須有自己獨到的定位，能告訴客戶我跟別人不一樣在哪裏。一般說來別人做什麼，自己就不去做，即使要做，也一定會找到差異化的要素；而自己做什麼，就希望設置壁壘阻止別人跟進，這樣一來每一家企業都有自己的地盤，都可以過上舒舒服服的日子。看看中國的企業，不管是從品類，還是從名字，或者是顏色、模樣，總是希望往國外的名牌產品那裏靠，盡量長得像別人，這樣的產品怎麼可能贏得買家真正的喜愛？怎麼可能讓人尊重？
戰略是為了讓中小型企業在開始的時候，就明確“有所為，有所不為”，能把有限的資源用在刀刃上，能在一個相對狹小的市場上站穩腳跟，成為小市場上的主導者、小池塘中的大魚。當各級管理人員看清了未來，知道自己的長遠回報是什麼，就會為了這個長遠回報而犧牲短期的、暫時的利益，從而降低中小企業當前的運營成本，用未來的錢做今天的事。企業要讓大家看到“錢景”，把職業經理人變成事業經理人，從而激發各級管理人員的主人翁精神和責任意識。否則中小企業很難長大，因為看不清未來，付不起高薪，留不住能人。
三、什麼階段需要做戰略
創業成功後的企業在生存期是無法談戰略的，因為這個階段企業工作的重點就是讓自己活下來，發現機會，把握機會。等到企業的業務穩定下來了，就要盡快把經營模式、思路和方法固化下來，把成功的邏輯總結出來，使之成為可以複製的體係。所以過了生存期的中小企業就不得不思考戰略規劃的問題。
這時候就要把企業未來5年的戰略梳理出來，明確先做什麼，後做什麼，互相之間有什麼邏輯關係。有了清晰的戰略規劃，大家才知道該往哪個方向使勁，不同職能之間才能配合好。當大家能看到幾年之後企業會發展成什麼樣，就清楚自己這個部門，自己這個人在企業戰略裏扮演什麼角色，各部門間的配合自然更加默契。
一個中小企業沒有戰略就無法聚焦，在資源有限的情況下，不聚焦就不可能在某一個細分市場成為龍頭老大，更不要說在某一個行業成為老大。
四、誰來做企業戰略
戰略規劃絕對不是老板一個人的事，更不是老板做好了強行灌輸給部下。老板要做的不是靠自己的力量完成一套係統的戰略規劃，而是對未來市場做出前瞻性的預判，把自己對未來市場格局的看法、對行業發展趨勢的走向與高管團隊分享，指明前進的方向。然後，老板要帶領整個高管團隊，按照科學的方法論，進行深入細致的市場調研、客戶分析、競爭分析，並邀請部分中層管理人員和核心員工參與調研、分析、總結，最後在有實戰經驗的外部谘詢顧問的幫助下一起完成戰略規劃。
以前那種自上而下發號施令的模式已經過時了，如果老板事無巨細，親自參與處理公司內每一項決策的話，企業不可能做大做強。我們再也不能假定老板什麼都懂，什麼都明白，如果當高管的隻是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因為稱職的高管不是老板告訴他做什麼，而是他告訴老板應該做什麼，是給老板提供建議和解決方案的。大家千萬不要把執行力理解為聽話，執行力源自部下主動積極地思考、做事，源自為實現公司的戰略出謀劃策，源自實現目標後的回報。