中國谘詢，如何谘詢中國？
特別關注
作者：林學勤
“洋經驗”與“土辦法”，哪一個是更適合中國的谘詢模式？
Q：我們知道谘詢源自於西方，早期的中國大型企業也傾向於選擇外資谘詢公司，比如著名的麥肯錫、波士頓、貝恩谘詢、羅蘭貝格等。一方麵“洋谘詢”為中國企業提供專業服務，助力企業成長，但同時也經曆了一些失敗的案例，請問您如何看待外資谘詢公司對於國內企業的意義？
A：應該說意義巨大，外資谘詢引領了中國谘詢行業的成長，也給中國本土谘詢公司發展提供了很多思考和借鑒。
外資谘詢在80年代中期進入中國，很多是因為其原有客戶進入中國市場而跟進的。麵對中國企業快速崛起，外資谘詢逐漸加大了中國市場的發展力度，並占據大部分高端谘詢市場。
因為早期中國幾乎沒有像樣的本土谘詢公司，而國際谘詢公司經過數十年沉澱，擁有完備的產品和方法論，同時有自身的數據庫及服務成長型企業的豐富經驗，因此，外資谘詢長期在中國谘詢行業一枝獨秀。
但其在中國實際上也存在一個適應的過程，例如對中國市場環境及文化的理解，對中國企業的執行能力的認識等。因為照搬國外那一套谘詢產品和經驗也會出現“水土不服”的問題，最典型的就是麥肯錫曾“兵敗實達”。
我們探討這件事情並不是拿所謂的失敗案例來否定外資谘詢，可以肯定的說外資谘詢更多的是幫助中國企業成長的成功案例。因為20年前甚至10年前，作為客戶方的企業也存在不夠成熟、目標不明晰、對谘詢質量缺乏判斷甚至盲目崇拜等問題。
但站在今天，能夠給谘詢公司或者我們這個行業的啟示是：無論你是誰？你多麼有經驗？你有多少個成功的案例？你過去的產品有多好？你的戰略規劃有多麼正確？這些對於一個具體的客戶都沒有意義，他在乎的是你幫助他成長的結果。因此谘詢公司麵臨的挑戰就是你必須適應中國市場、中國文化，考慮中國客戶的現狀，給企業定製化的谘詢服務，而不是照搬過去的成功經驗。
在早期，許多外資的戰略谘詢基於原有國外成熟客戶的服務經驗和認識，認為谘詢公司是有工作邊界的，做好戰略及策略規劃，而執行是企業的事情。這個觀點恰恰和我們許多本土谘詢公司相反。我們認為大多數中國企業缺少的正是從戰略到策略，再到落地執行環節的能力。因此，從戰略到策略以及戰術的貫通方麵，我們本土的谘詢公司會關注，並且做的也相當不錯。
因此，無論是成功的還是失敗的案例，都給本土谘詢公司很好的借鑒，一方麵本土谘詢公司借鑒並學習外資谘詢公司的係統產品和方法論，另一方麵中國的谘詢公司也沒有迷信外資谘詢而是走了一條自己的道路。
Q：根據我的了解，許多人都會用一個詞叫“魚龍混雜”來形容中國本土的谘詢公司，您怎麼看待國內谘詢公司？本土谘詢公司發展現狀和困境又是怎樣的？
A：國內谘詢企業的發展至今20年左右，目前處於成長期，還有非常大的空間和前景。
這個行業目前的確可以用散、小、亂、雜來形容。谘詢行業的門檻比較低，創辦一家谘詢公司對注冊資金的要求不高，加上中國的各個層次的企業對於谘詢需求是巨大的，因而形成了目前行業內的谘詢公司數量非常多，整體規模小，集中度低的局麵。
從分析看來，國內的谘詢公司大致有這麼三種類型。
第一類是實現公司化運營的谘詢公司。這類企業有自己的產品優勢或者專業版塊或行業版塊優勢，並且有一定的規模，實現公司化運作。近年來這類的谘詢公司發展比較快，甚至部分領導性的谘詢公司已完全能夠跟外資谘詢進行競爭。但這一類的谘詢公司在整體谘詢行業的份額還相當小，由於收費較高，往往無法被國內大多中小企業及小微企業所接受；
第二類可以稱之為工作室型的谘詢公司，這類公司規模適中，一般在30人左右的規模，采取的是工作室模式，這一類的公司有個明顯的特征，就是習慣依賴於某一個能人、專家或者明星老板。工作室型的谘詢公司更加依賴於明星谘詢師的經驗和能力，往往采用學徒製模式，因此往往受限於研發能力和規模化的人才培養能力而無法做大。
第三類谘詢公司可以理解為私人顧問團隊，其規模可能低於十個人。這一類的谘詢公司是非常大的群體。這個谘詢群體依賴於團隊的領頭人的經驗和能力，他們谘詢的客戶數量有限，當然也很難進行谘詢公司自身的產品研發和方法論建立。
中國的谘詢行業在成長，每一種谘詢類型的企業都會麵臨服務質量和客戶期望無法匹配問題。當然，對於規模較小，尚未走出成長瓶頸的谘詢公司而言，所麵臨的還有自身的成長問題。
盡管有本土谘詢公司也曾出現承諾過多，誇大其詞等問題，但我們也應該看到這個市場不是很成熟。例如一些私人顧問或者小規模的谘詢企業會選擇依靠價格取勝，這種模式會造成谘詢服務價值被嚴重低估，企業也難以取得高質量的服務，便形成一種惡性循環，這種惡性循環就導致企業對谘詢產品的不滿意，從而造成了國內谘詢的部分亂象。
但近年來，總體上企業對於谘詢服務的認可度越來越高，谘詢企業也在這種過程中不斷規範和發展。
在信息時代，傳統谘詢公司麵臨很大的挑戰，有人說：谘詢業將被顛覆。容納谘詢是如何定位自己，如何應對這種挑戰？
Q：容納在行業中屬於一家規模化的谘詢公司，你們過去是如何突破發展瓶頸的？又是否有自身明晰的戰略？
A：容納用三年時間度過生存期，從工作室模式跨越到公司化規模。又用三年時間，從單一的營銷谘詢跨越到品牌谘詢和互聯網谘詢，同時確定了聚焦行業的發展戰略。
過去三年，容納明確了發展戰略，即聚焦三大產業和三大專業，三大產業是建材家居、高端農業、文化創意，三大專業是營銷、品牌和互聯網谘詢。
這種聚焦戰略使我們獲得了快速成長，例如在建材家居行業，容納谘詢已然是營銷和品牌谘詢的領跑者。在高端農業和文化創業產業，我們也構建了強大的競爭能力，形成了競爭優勢。在過去十年中，容納服務了很多企業，包括中國五百強、世界五百強企業，以及部分外資公司，和本土很多優秀的民營企業。這也為我們積累了大量的數據和經驗，更加重要的是跟隨市場變化更新了我們自己的方法論和產品。
當然，容納谘詢的成長和我們的幾個做法有關：
第一、重視研發與創新：把產品力和服務力作為容納唯一核心競爭力。