迪爾的前車之鑒：美國法則為何在印度遇阻
高管商學院
作者：維傑伊-戈文達拉揚 克裏斯-特林布爾
正如我們所提到的那樣，成功會營建一種主導邏輯，企業自然而然就會遵守這種主導邏輯。這會使公司的國內市場出現問題，而且外部環境也正在千變萬化。而當跨國公司在新興市場中尋求增長點時，問題通常會激增。如果在進入不熟悉的市場時，公司期待能碰上和國內市場相似的情況，那麼不久後它將發現，收獲的隻有麻煩。
美國著名的農場設備供應商迪爾公司於1837年成立，起初生產鋼質犁。在20世紀期間美國的農場合並趨勢中，當占有的土地麵積增加時，農場主就需要與增長麵積規模相當的拖拉機及其他器具。於是迪爾以相應的創新做出了回應，並與它的顧客一起發展壯大起來。
但是，當迪爾進入印度市場時，前期卻是失策的，印度市場和迪爾公司所熟悉的市場大相徑庭。盡管已是著名的全球品牌，為了成功奪回原來的市場，迪爾公司學著以失敗者的姿態把自己看成是一家新興企業。
存在紕漏的假設
單從產量來看，印度是世界第二大農業生產國。迪爾公司對印度的拖拉機市場已經垂涎許久。迪爾公司每年的生產量為43萬台，是世界第一大拖拉機生產商。
但是，直到2005年，迪爾在印度仍然不是一股不容小覷的力量。迪爾公司2005年在印度的市場調研也顯示，在過去三年內購買拖拉機的顧客中，隻20%的人知道迪爾品牌。31-40馬力的拖拉機在印度所有銷售出去的拖拉機中大概占據了一半。迪爾的市場份額隻有2%，小到可以忽略。兩家當地競爭者馬恒達與TAFE（拖拉機和農場設備有限公司）控製了75%的業務。
迪爾是一個受尊敬的全球品牌，但在最大的拖拉機市場中卻幾乎沒有影響力，這讓經理層感到驚愕不已。怎麼會發生這種事呢？是什麼地方出了問題呢？
迪爾公司生產各種規格和性能的拖拉機，引擎的馬力從20到600不等。高端的拖拉機體型龐大，輪胎比NBA中鋒還要高，機身上裝滿了各種高科技小配件，機艙是全封閉的，裝有空調，大到足以容納幾個朋友在裏麵吃飯。低端產品則非常實用。在美國，高端產品是市場的中心，也是迪爾公司的主打產品。事實上，在美國，31-40馬力的拖拉機就相當於一個玩具。這種拖拉機可做商業用途（比如說燈光設計或者物業維修），但對於真正的農業而言，根本就稱不上一種工具。它最多隻能用於小型的休閑農莊，這種地方的首要目的是休閑享受，而不是為了生計。
當然，迪爾清晰地看到，小型拖拉機統治了印度的市場。公司遇到的困難主要源於它認為，印度的農業發展模式將和美國的農業一樣。這種邏輯認為，印度鄉村地區星羅棋布的小型農場將經曆合並，發展成大型農場。田地將從郵票般大小發展成枕頭一般大小。到那個時候，大受歡迎的低馬力拖拉機將不足以勝任農場的增長。隨著時間的推移，印度的農民也會需要更大、更貴的主力拖拉機，也就是迪爾公司的主打在售產品。
20世紀90年代，關注各個國外市場的工業調研明顯地指出了這個方向，但更具決定性的是公司基於自身經曆的假設。認為新興經濟體將沿著發達國家的經濟發展之路發展，假設新興經濟體正在緩慢地追趕發達國家，這些假設都是出於本能直覺的，但通常是大錯特錯的。
20世紀90年代末，為了準備進入印度市場，迪爾公司把一支位於愛荷華州滑鐵盧地區產品工程中心的代表團隊派到印度，讓他們呆上幾個星期，以了解印度市場。這個團隊為印度市場製定了一套規範，公司也稍微修改了既有的全球拖拉機模型，以滿足印度市場的需求。同時，迪爾和孟買的一家企業集團拉森特博洛公司成立了合資公司。這兩家公司一起在印度西部的普納市設立了一家製造工廠，著手生產50馬力以上的拖拉機——以印度的標準來看這個馬力是相當大的。
銷售額不高，這就削弱了公司的能力。顯然，如果說印度的農場正在大規模合並，那麼這個過程也是相當緩慢的。馬恒達與TAFE生產的拖拉機，其成功之處在於，它們以一個更具吸引力的價格滿足了顧客的需求。另外，這兩個競爭對手有更多的代理商，也建立了更多的銷售點，提供售後維護及維修服務。對印度顧客來說，迪爾作為一個鮮為人知的、剛進入印度市場的公司，人們對它幾乎沒什麼信心，認為它無法與強大的現任者匹敵。
複興之路
迪爾公司請來傑夫·本奇診斷這一情況。本奇是一位高級營銷人員，也是新公司的元老，擁有超過25年的工作經曆。他既有國內市場的工作經曆，又有新興市場的工作經曆。
正是因為太匆忙以及對當地信息的缺乏，導致迪爾在印度的先期舉措出現了差錯。本奇的首要任務是深入調查當地農民的需求——並且不允許任何關乎發達國家的思維方式妨礙這個過程。這就要求他徹底調查拖拉機的使用情況，並分析顧客最看重的是拖拉機的哪項性能。本奇最終花了兩年的時間，在不同的研究調查階段加深了對市場的洞察力。
2005年進入普納之後，本奇開始組建一支小型的市場團隊。團隊的成員專門為印度市場設計拖拉機。對這個代號為克裏斯的項目而言，這些成員都是其未來發展的寶貴資源。他們設計的拖拉機將在印度生產，由印度人生產，為印度人生產。他邀請漢蒙特·喬希加入這個團隊，喬希在印度北部城市勒克瑙擔任區域銷售經理。勒克瑙位於一個農業區域的心髒地帶，擁有強大的銷售潛力。喬希更了解當地消費者的需求，最終成了克裏斯的市場銷售經理，參與了整個項目，在拖拉機上市之後他仍然帶領著整個團隊。
本奇還雇傭了一個市場調研顧問，以加快資料搜集和品牌搭建的進程。弗蘭西斯·卡諾依集團是一家著名的印度公司，它宣稱自己是“印度農場調研第一家”。迪爾在當地的市場團隊通過和卡諾依的調研人員一起深入農村，開展采訪、焦點小組、直接觀察等活動，充分發揮了自己的專長。“對我來說，那才叫真正的學習。”本奇說，“我隻知道運用其他市場的一些技術，而這種資料搜集的方式更加注重自身的參與，更加直觀。我們住在印度的農村裏，觀察農民們耕作的方式。”漸漸地，在谘詢師的幫助下，迪爾終於知道如何獲取顧客的心聲，並全力投入到決策製訂的過程中。
通過各種調研手段，迪爾接觸到七千多位潛在顧客，他們之中既有拖拉機使用者，也有不用拖拉機但有購買傾向的人。迪爾發現，印度的農民對拖拉機有很多要求，比美國農場主對相似規格的拖拉機需求要多得多。印度顧客在以下這些方麵有著不同的需求：
價格。
印度的農民相對貧窮，農民對購買拖拉機的總價更加敏感——包括燃料及維修的費用。但是，他們有時會借助於一些奇特的預測指標，比如通過外觀的堅固性來評價拖拉機的可靠程度和維修費用。這就意味著拖拉機必須比實際的馬力看起來更強大，也意味著迪爾生產的低馬力拖拉機的模製塑料外罩是不可行的。顧客更加看好金屬外殼，盡管從工程實際性角度考慮，這並不能增加機器的耐用性。
尺寸。
因為對價格的敏感性，印度顧客想要的拖拉機隻需應付手上的工作即可，尺寸沒有必要太大。太大的拖拉機會消耗太多燃料，花費的維修費用也更多，操作起來也更為不便。由於印度的田地相對較小，轉彎的時候可能比較急，容不下太大的拖拉機。因此，農民們想要的拖拉機必須有一個較短的回轉半徑。不然，農民就必須停下拖拉機，往回倒退或者急轉彎，這就浪費了時間和燃料，增加了操作成本，降低了生產能力。
使用頻率。
美國一台實用性拖拉機每年的使用時間一般都不超過150小時，而這顯然不適用於印度，因為印度農耕是重負荷的，從早到晚的，印度農場主使用拖拉機的時間可能是美國農場主的十倍多。
使用的多樣性。
印度的農民使用拖拉機以進行日常的農事操作，如耕地、收割等。但是，這些隻是重要的用途之一。印度農民使用拖拉機是為了達到每一個可能的目的，他們給“實用性”下了一個全新的定義。比如，他們用拖拉機將設備、物資以及收割的莊稼搬運到兩輪或四輪的拖車上。另外，很多印度農民還是兼職的承包人，他們經常開著拖拉機給別人幹活。在一些情況下，拖拉機還被用作交通運輸工具。拖拉機上有一輛拖車，人們常用拖拉機把家人和朋友帶到電影院、市場，或者帶他們去參加婚禮以及其他社會活動。換句話說，拖拉機在農村生活中是一個中心因素。