做“恩威並施”的領導者
高管商學院
作者：張翠蓮 王輝
“我不管你們在背後議論什麼，但我能坐在今天的位置上，自然有我的道理。”這是一位剛剛從總部到分公司履新的總經理與部屬開會時的開場白。
很多人會對這種拙劣說辭充滿鄙夷。然而，相比於這種生硬強勢的“自有道理”，大多數初任領導者下車伊始的“立威”隻不過是五十步笑百步罷了。
展示權威：多還是少
在中國，不乏自詡待員工如家人的領導者，但他們往往隻注意到了作為“家長”的仁慈（benevolence）、德行（morality），而對威權（authoritarianism）這個家長式領導最為常見的要素視而不見。
實際上，在“家文化”裏，威權有著尤其突出的地位，從三綱五常就可窺見一二。在下屬看來，被威權“誘惑”的領導者，其仁慈往往變成了軟弱（“婦人之仁”），德行則變成了表演。說到底，如果威權是核心的話，仁慈和德行不過是圍繞這個核心變換花樣的小醜。更諷刺的是，盡管很多下屬對立威感到不快，但日後自己被拔擢為管理者時，也會讓立威“自成道理”。大量威權壓過仁慈和德行的案例讓人耳濡目染。
我們與中歐國際工商學院教授忻榕、亞利桑那州立大學凱裏商學院講座教授徐淑英一起，歸納了中國企業CEO領導行為的6個維度（表1），其中3個維度——設定願景、監控運營和開拓創新，與任務緊密相關；另外3個維度——協調溝通、關愛下屬和展示威權，與人際關係相關。
很多領導者對展示權威有著深厚的偏好，認為這樣才會使設定的願景、監控運營與開拓創新真正變成現實，而溝通協調和關愛下屬隻是輔助的手段。然而，我們在調研後發現，除了展示權威之外，在其他5個維度上的得分超過樣本平均分的領導者，組織績效和員工滿意度最高。我們稱此類領導風格為“先進型”領導者（表2）。他們富有創意、敢於冒險、善於溝通和傳達願景，關心員工的同時管理嚴格。海王集團張思民即是此類典型，他積極為公司設定長期目標和願景，勤於創新，敢於冒險，加強管理體係建設，強調以人為本的員工關懷。
而遠大集團的張躍則不同，公司的一切決定都由他拍板，並且要求下屬絕對服從和執行，平日也鮮少與員工進行工作外的溝通交流，是典型的“任務導向型”領導者。與“先進型”不同，這種領導隻有監控運營和展示權威的維度得分超過了樣本平均分，他們喜歡獨攬企業大權、獨自做出重大決定，其組織績效和員工滿意度僅次於“先進型”。我們調研的企業家中，有11%的國有企業的CEO和14%的外資企業的CEO屬於“任務導向型”領導，而52%的民營企業的CEO屬於“先進型”。
另外兩種類型——“員工導向型”（好人領導）和“隱匿型”（在其位不謀其政）領導者，組織績效和員工滿意度依序再次之。前者隻有關愛下屬和協調溝通兩個維度的得分相對較高，在願景設定、開拓創新和監控運營方麵無所建樹，從而績效不佳，員工滿意度也不高。而後者除了在展示權威上得到平均分，其他維度得分都大大低於平均分。
可見，展示權威作為一種領導行為，它對企業績效及領導效果的影響很微妙，既不能太高，也不要太低。有效領導者的關鍵是不怒自威，其根基則是為組織設定激動人心的願景，對組織運營保持監控，在轉型和變革的時代開拓創新，注重協調溝通、關愛部屬；退而求其次，如果領導者偏好威權展示，更應該注意彌補其他5個維度的不足。
收放結合的授權
“先進型”領導者在監控運營上表現了很高的水平。換言之，“先進型”領導雖然不是萬事由我的獨裁者，但也不是放羊的羊倌，有較高水平的監控。
在西方管理情境中，授權意味著：（1）分享權力，或者讓員工參與決策，或者權力委托，也即全權負責；（2）大力支持，對員工個人發展給予支持，並對工作給予指導。然而，在中國“領導—追隨”情境中需要增加一個維度：適度監控，即不僅要通過結果、目標進行控製，還要對整個過程進行控製。
為什麼中國企業的員工喜歡“戴著鐐銬跳舞”？一方麵，下屬往往認為控製是領導的職責，這為其提供了心理合法性和責任分配機理，反映了家長製和層級製文化傳統的影響；另一方麵，權力下放會給下屬帶來一些顧慮，比如擁有更大的決策權卻無法產生預期的績效，需要領導適當的指導和反饋，上司的控製行為則正好迎合了下屬的這些需求。