我們做事時應當有關注的焦點，去做我們擅長的事情。
——喬布斯
隻做能領軍的事情
將舊式戰略真正貫徹於新的數字世界之中是喬布斯最重要的一項成就。總結這一成就，可以概括為以下4個方麵：產品戰略上高度聚焦、尋求突破式的創新、過程控製尤其嚴格、市場營銷持續出招。而事實上，喬布斯能夠引領蘋果一步步走向成功正是依靠以上幾點。在喬布斯的努力下，蘋果公司不斷翻開新篇章，創造新奇跡。
1997年，喬布斯重新坐上蘋果第一把交椅。人們都在關注喬布斯的舉動，而他也不負眾望，一上任便開始大大刀闊斧地進行改革，首先“砍伐”了蘋果的產品線，當時蘋果公司正在開發的產品有15種之多，但喬布斯將它們縮減到了4種。同時，喬布斯毅然裁掉了一部分人員，這個措施引起了員工的憤怒和不滿，但卻大大節省了蘋果公司的運營費用。之後，蘋果公司不再追求用低端產品來提高市場份額，也拒絕向公司不能占據領軍地位的臨近市場擴張。事實證明，這種做法是正確的，雖然這不太像喬布斯的風格。
喬布斯清楚自己的優勢，因此他隻在自己能領軍的領域裏發展，而不會去追求占領所有市場。他認為，那是非常愚蠢的行為。
對蘋果這樣小眾的、高端的品牌來說，更多的用戶——當然他們一定不是它的忠實粉絲，總是在期待它什麼時候能有廉價的產品。
但是，喬布斯對此公開回答：“我想我們真正應該追求的是為客戶提供更高的價值，我們不會去做那種追求占領所有市場的蠢事。”
在喬布斯看來，製造出售價低至500美元的電腦絕對不可能在蘋果公司裏發生。因此，蘋果公司隻會針對某一部分市場，而不會去滿足所有人的要求。喬布斯要做的是為那部分客戶提供更高的價值。顯然，喬布斯的策略獲得了成功。
很多手機廠商為了獲得更多的市場，會提供多款型號，但蘋果公司卻隻有一款手機，這一點曾經讓很多人迷惑不解。
為了回答人們的疑問，喬布斯用Babe Ruth的故事來與自己做了對比。Babe Ruth是美國職業棒球隊的一位傳奇明星，他隻會打一種全壘打，但他總是能幫助球隊贏得勝利。
在喬布斯看來，在手機行業中，傳統的做法是先做一款萬能的手機基礎版，然後再在這個基礎版上進行細節改造，產生數百款手機。但是，蘋果卻不是從硬件著手的，它首先考慮的是軟件開發問題。顯然再按照傳統的思維方式就不合適了。因為要讓軟件的開發者為數百種手機寫程序，肯定不是一件容易的事情。
喬布斯對外界宣稱，自己非常滿意蘋果公司目前的產品策略。他說，與競爭對手截然不同的是，蘋果公司一直把自己當做一個軟件平台企業。
事實上，發生在蘋果公司和喬布斯身上的類似事例還有很多。
媒體的報道稱，有一年，美國國家健康學會的技術負責人曾希望說服喬布斯去開發一款類似Tablet PC的平板電腦（觸摸屏電腦）。喬布斯很快拒絕了對方的要求。
有很多公司試圖打開這一市場，其中包括惠普、宏基在內的PC業巨頭。比爾·蓋茨也對平板電腦的未來非常看好，他認為美國未來最暢銷的電腦將是平板電腦，他甚至曾大膽預言這一現象將在5年內產生。
但喬布斯與所有人的看法都不同，他並不看好平板電腦的未來。他認為平板電腦的年銷量還在以萬台為計量單位，而個人電腦的年銷量已經達到兩億台，把精力投到平板電腦這一市場並不足取。而且，喬布斯認為平板電腦是一個專業領域，比如美術及醫療領域的用戶要想在平板電腦上傳輸專業圖像，還沒有哪家無線網絡能足夠快地做到，平板電腦的顯示效果離專業需求的標準也相去甚遠。
健康學會的人又建議喬布斯去開發黑莓（移動郵件業務係統，手機與電腦隨時可以互發電子郵件）一類的產品。喬布斯也不以為然：這是另一個細分市場。
在未來，電腦和電話的融合將是一個潮流，與很多人一樣，喬布斯也明確地看到了這一點，但他認為黑莓並不屬於這個潮流。喬布斯很認真地向人們描述了這樣一款產品：既可以方便地裝在衣服口袋裏，而且比電腦、手機獨立存在時效果更好。這是喬布斯對未來手機的預期——這就是後來的iPhone。
喬布斯在1997年重返蘋果後，立即中止了“牛頓（New ton）PDA”業務。喬布斯的這一決定讓很多人無法理解，要知道，這項業務已經經營了7年，而且，“牛頓（New ton）PDA”是一個創新、令人驚歎的產品。有人甚至相信，與喬布斯後來打造的iMac、iPod、iPhone等相比較，這個產品在設計上幾乎不分上下。
喬布斯後來解釋了原因：“牛頓（New ton）PDA”業務並不賺錢，都虧損7年了。
喬布斯認為：如果一個產品不能帶來可觀的利潤，即使它又酷又新，也隻能稱為藝術，而不能稱為創新。而iMac、iPod、iPhone都是又藝術又賺錢的產品。
每一次放棄實際上就是一次選擇。喬布斯敢於放棄的背後是敢於選擇。當然，這樣的勇氣需要有足夠的自信支撐。
眾所周知，英特爾公司早期的主要業務和利潤均來源於電腦存儲器，它也曾經是世界上最大的存儲器製造商。後來，英特爾公司存儲器的市場領先地位逐漸被日本公司所取代。而日本公司的最重要武器就是驚人的低價格。
英特爾曆來不擅長打價格戰，而是以技術領先於市場，所以，它的業務量開始下降，並且持續了6個季度。
如何擺脫困境成了擺在英特爾公司總裁格魯夫和董事長摩爾麵前的問題，他們必須做出艱難的決策。
有一天，格魯夫和摩爾進行了一次交談。
格魯夫問摩爾：“如果我們兩人都辭職了，新總裁上任後，你認為他首先會做什麼事？”