一、一致性溝通和品牌接觸點管理
顧客需要花足夠的時間去理解一個品牌，並對品牌信息做出反應，如果品牌與客戶在溝通過程中缺乏一致性，顧客就會感到困惑。所以品牌傳播必須保持長期的一致性。
保持品牌溝通一致性的挑戰首先來自於建立內部品牌溝通機製。
品牌管理雖然是高層的責任，員工卻是品牌對外溝通的最重要的媒介。想要實現品牌對外的一致性溝通，首先需要從內部溝通開始，隻有當企業的每一名員工都能對品牌形成一致性的認知並最終融入到品牌文化之中，成為品牌的保護者和傳播者，品牌才有可能以一致的形象被傳播並最終被客戶所認可。正如可口可樂公司的一句著名口號所說：“在公司悠長的發展曆史中，我們一次次的證明，當我們的員工，我們的品牌和我們的合作夥伴一起努力並出色工作的時候，誰都無法擊敗我們。”
美國聯邦快遞公司（Federal Express）調查發現，當其企業內部員工的滿意度提高到85％時，企業的外部顧客滿意率高達95％。研究結果還表明，員工滿意度每提高5％，會連帶提升1.3％的顧客滿意度，同時也提高0.5％的企業業績。為了能讓內部品牌溝通更加有效，企業應該把員工看成內部客戶並讓他們首先滿意。為此，企業有必要設計有效的薪酬體係和激勵製度，並為員工創造良好的工作環境和工作氛圍，盡可能地滿足他們的需求。
對內的品牌溝通是一種跨越職能、跨越部門、跨越級別的全麵溝通，這種溝通勢必要打破傳統的企業內部溝通模式。內部品牌溝通的最終目的是使所有員工都成為品牌的擁護者、忠實信徒和傳播者。
很多跨國企業的品牌管理部門都非常重視企業內部的品牌溝通。它們製定並分發內部品牌介紹手冊，組織不同層次、不同崗位的品牌知識培訓，使用標準化的溝通文件，把對品牌內涵（包括品牌定位、品牌核心價值、品牌文化、品牌基因等）的理解程度和執行效果納入各崗位考核，最終使所有員工都成為品牌最堅定的擁護者和忠實信徒；它們定期把品牌管理的相關信息、動態傳遞給非市場部門，並聽取他們對品牌管理的想法和建議；它們在全公司範圍內建立可以信息共享的交流平台，讓所有的員工共享顧客態度、市場變化、成功案例和其他品牌的經驗、教訓。
員工的一言一行會影響到公司的品牌，這是IBM在品牌傳播方麵最為重視的一件事。為了加大內部品牌溝通的力度，使每一名員工都能理解IBM的品牌內涵，IBM還成立了專門從事內部品牌溝通的部門。這個部門曾經從IBM內部刊物《e-IBMer》當中節選出40篇從執行總裁到最普通員工寫的關於對IBM品牌內涵理解的隨筆並編輯成內部刊物——《品味藍色》。在《品味藍色》中，一名員工寫道：“我很喜歡公司CEO彭明盛先生的一段話：作為一名IBM人，你所做的決定會影響公司的未來、公司的品牌和周圍一些人的工作和職業發展，甚至會影響更多人的工作和生活......”
在中國市場上，索尼（SONY）公司為了讓和顧客直接接觸的員工們能夠傳遞出一致的聲音，每年組織超過10000人次的培訓，它們不僅告訴員工索尼的產品是最好的，而且告訴他們好在哪裏，還有什麼不足可以去改進等。可以說，每一個索尼的一線員工都是索尼品牌的最佳代言人。
保持品牌溝通一致性的挑戰還來自於外部品牌溝通策略和品牌接觸點管理。
實現外部一致性溝通的關鍵在於能否真正做到堅持一種聲音對外傳播。1993年以前，IBM公司把廣告交給了很多家互不相幹的廣告公司代理，從而導致品牌信息混亂。1994年5月，公司新任總裁郭士納做出了一個重要決定：將IBM全球廣告業務全部交給奧美廣告公司代理，並提出了“One Voice”（一種聲音）的核心傳播策略並取得了巨大成功。今天，IBM的品牌價值高達512億美元。
1996年，剛剛起步的韓國三星與紐約Arnell廣告傳播集團合作製作了一係列廣告，黑白畫麵中造型前衛的模特與三星產品的完美搭配非常符合高端品牌的訴求。然而，三星當時的產品品質與其廣告傳達的品牌承諾並不一致，鋪天蓋地的廣告並沒有激發消費者的購物欲望。為了改變這種現狀，三星花重金聘請了營銷奇才金炳國（Eric B.Kim）擔任負責全球營銷的副總裁，這位韓裔美國人將先進的營銷策略和品牌理念帶回了韓國，強化了產品實際與宣傳形象的統一性，完善了三星“設計為先”的發展戰略。為了傳達統一的品牌形象，他終止了三星與全球54個廣告公司的合作，僅保留紐約的FCB國際廣告公司（FCB Worldwide），並在全球範圍內投入4億美元展開強大攻勢，極力表現三星產品性感與前衛的超現實主義藝術形象。金炳國說：“我對公司說我們必須向外界傳達一個統一的聲音，就像吵鬧的街區新來的一群孩子，隻有聲音統一才能喊得響亮。”
“One Voice”（一種聲音）是品牌溝通的最高境界。
客戶對品牌的體驗不僅僅來自媒體，更多的來自被很多企業所忽略的客戶與品牌的接觸點上。品牌代表一種承諾，許下諾言也許很容易，而在每時、每刻、任何地方都能履行諾言卻是一件非常不容易做到的事情。為了保證在每個客戶接觸點上，品牌承諾都能很一致的被履行，我們必須把每一個可能出現的接觸點都納入品牌管理的範疇並對品牌接觸點進行科學的管理。
品牌接觸點的概念最早是由前北歐航空公司（Scandinavian Airlines System）董事長傑恩·卡爾森（Jan Carlzon）最早提出的，他於1981年被北歐航空公司（SAS）董事會聘為總經理。在航空公司經營普遍困難、公司效益不佳的情況下，卡爾森創造了品牌接觸點管理並大獲成功：在一年多的時間內，卡爾森帶領北歐航空公司從虧損800萬美元轉變為毛利7100萬美元。1986年，卡爾森寫了《Moments of Truth（關鍵時刻）》一書，記錄了北歐航空公司的傳奇故事。在書中，卡爾森這樣定義商業中的“關鍵時刻”：任何時候，當一名顧客和一項商業的任何一個層麵發生聯係，無論多麼微小，都是一個形成品牌印象的機會。