“重塑一個品牌，要麼將失去的品牌資產來源重新抓住，要麼確認並建立新的品牌資產來源。”
——美國戰略營銷學家凱文·萊恩·凱勒
品牌不是孤立存在的，品牌的生存既依賴於企業內部經營環境，又依賴於市場和外部環境。無論是企業內部經營環境的變化，還是市場和外部環境的變化，都要求品牌去適應這種變化。當環境變化很小時，例如，當競爭對手推出一種創新產品時，或當消費者某種意識（比如說環保意識）不斷增強時，或當企業希望進入一個新的細分市場時，企業都可以依靠品牌管理手段去適應這種變化。但當企業的內部經營環境或外部經營環境發生重大改變，企業單純通過品牌管理手段無法適應這種變化時，就必須進行品牌重塑。這種內部經營環境或外部經營環境的重大改變包括：客戶消費觀念和偏好的巨大改變、競爭的加劇、革命性新技術的出現、品牌忠誠度的大幅度下降、品牌老化、戰略轉型、進入全新市場、業務多元化、品牌兼並等。品牌重塑是品牌適應上述重大環境變化的一種必然選擇，品牌也需要與時俱進。
第一種品牌重塑：為改變老化的品牌形象、贏得新客戶而進行的品牌重塑客戶大都是喜新厭舊的。一個存在多年的成功品牌盡管仍然值得信賴，但卻難免因為缺乏活力而令人生厭。當競爭對手以全新的形象出現在客戶麵前時，那些有著較高的知名度、美譽度而銷售額卻日見萎縮的老品牌就有些力不從心。
當下列情況出現時，我們就可以判斷品牌已經老化，此時企業必須通過品牌重塑來改變老化的品牌形象並重新贏得客戶：
（1）品牌知名度和美譽度較高，認可度卻很低。這代表消費者大都知道這個品牌，也知道這個品牌曾經的輝煌，但在消費時卻不會購買這個品牌；
（2）產品結構老化，缺乏引導潮流的創新產品，在技術方麵由領導者變成了追隨者，甚至成為新技術的阻礙者；
（3）營銷手段老化，缺乏創新的營銷手段，銷售模式、渠道、促銷、廣告一成不變，缺乏新意；
（4）品牌識別係統老化，缺乏時代感和活力；
（5）廣告語老化，讓人感到膚淺、毫無新意；
（6）市場占有率下降，與新出現的競爭對手較量時力不從心；
（7）顧客年齡趨於老化。
以上這些信號的出現，代表著表麵風光的品牌也許正麵臨滅頂之災，如果此時還不能采取挽救品牌的行動，品牌就有可能像恐龍一樣在地球上永遠消失。
案例一：王安電腦興衰錄
王安祖籍上海，自幼就聰明非凡。1948年，王安獲得美國哈佛大學應用物理學博士學位，不久，他發明“鐵氧磁芯記憶體”，大大提高了電腦的存儲能力，這一發明標誌著計算機存儲器領域的一場革命。50年代初期，正是美國計算機產業由軍用向商業轉型的過渡時期，王安看到這個機遇，就毅然決然的放棄了哈佛大學計算機研究所豐厚的年薪，創辦了王安實驗室。他在波士頓南區哥倫布大街租下一處月租金為70美元的房子，並於1951年6月正式開業。當時王安的處境實在是很寒酸：他的全部積蓄隻有區區600美元，200平方米的辦公室空無一物，他買了一把椅子，安了一部電話，又從哈佛大學圖書館借來美國政府和工業界研究所名錄，就開張營業了。新公司直到半年之後才接到了第一份訂單。1956年，他將“鐵氧磁芯記憶體”的專利權賣給國際商用機器（IBM）公司，獲利40萬美元。雄心勃勃的王安並沒有滿足於安逸享樂，對事業的執著追求使他將這40萬美元全部用於支持研究工作，並由此開始踏上了成功的曆程。1965年，王安公司研製的300型對數計算機投放市場後大獲成功，第二年就成為公司的主要收入來源。此後，王安電腦又不斷的推出新產品：1968年推出4000型計算機；
1968年推出3300型和700型計算機；
1971年推出1200型計算機；
1972年推出2200型計算機。
......
1975年，王安公司推出具有劃時代意義的文字處理機，這是世界科技史上一次革命性事件。這一次，王安表現他成熟的商業運作才能，在電視上為文字處理機連續做了3個廣告。據統計，在做廣告前，企業界隻有4.5%的人知道王安這個名字，做了廣告後，比例提高到16%。此後，文字處理機的銷售量大幅提升，又把王安公司推向一個新的高度。到20世紀70年代末王安公司已經擁有3萬多名員工，在美國《幸福》雜誌500強企業中名列第146位，年收入高達30億美元，成為可以與IBM相提並論的全球第二大電腦公司。
但晚年的王安自傲於自己產品在設計和科技水平上的優勢和聲譽，沒有看到轉型期的到來，仍然固守以中型電腦為主的戰略，結果逐漸失掉了市場和向小型機轉型的機遇。文字處理機是從計算機走向PC（個人電腦）的關鍵一步，但王安在邁出第一步之後，卻始終沒有邁出第二步。王安對很多當時潛心研發個人電腦的小公司不屑一顧，他認為搞個人電腦是“聞所未聞的荒唐事”。然而，市場是無情的，個人電腦產業以驚人的速度成長起來，並把王安賴以生存的“2200型計算機”和“文字處理機”擠出市場。
王安在嚴峻的挑戰麵前突然醒悟過來，以最快速度生產出性能更加可靠、速度超過IBM三倍的PC，但卻又固執地不願在軟件上與IBM兼容。三年後，IBM的個人電腦已經可以運行100多種軟件，而王安的個人電腦卻沒有任何一種軟件可以運行。這種做法不但違背了電腦係統化及軟件標準化的趨勢，無法吸引新客戶，更因獨立開發新產品成本過高而導致產品及售後服務價格太高，最終使老顧客也喪失殆盡。
1985年全球的計算機產業出現了衰退，王安公司第一次出現了虧損；1986年，僅第一季度公司就虧損了1億美元，但是到年底的時候還盈利5090萬美元。這次虧損可以說是市場對王安公司發出的第一次警告，但王安對此卻置若罔聞。王安認為計算機行業的衰退隻是一個暫時現象，不久整個行業就會出現反彈。
由於王安沒有及時的調整公司的經營戰略，在1988年和1989年兩年時間裏，王安電腦總計虧損達到4.243億美元，到了1990年，王安電腦公司更是出現了史無前例的高達7.159億美元的巨額虧損。在尋求集資和其他挽救方法無效後，王安公司不得不於1992年申請破產。
短短20多年的奮鬥，王安電腦公司創造了一個價值幾十億美元的現代神話。而在短暫的輝煌之後，僅僅不到10年的時間，這個神話又破滅了。固步自封，不思變革最終導致王安公司快速衰落，最終隻能是退出曆史舞台。
企業一旦意識到品牌已經存在問題，就要立即對品牌進行一次全麵的體檢，以期通過一種特別設計的驗定方式去發現並定義品牌與消費者之間的關係，從而最終找出威脅品牌生存的真正原因，奧美廣告公司把這個過程稱為“品牌檢驗”。
為了實現品牌檢驗的目的，企業必須設計一種特別的調查問卷，然後采取小組訪談、抽樣調查等方式獲得消費者對品牌的真實看法。
奧美推薦的品牌檢驗問卷的內容主要包括：
當聽到這個品牌時，什麼東西最先躍入您的腦海？還有什麼？視覺的或印象？包裝或者產品元素？一點廣告的印象？符號標記？