企業社交化為何叫好不叫座？
視點
近年來，企業社交化在國內仍處在叫好不叫座的階段，許多企業還在觀望，缺乏行動。為什麼會出現這種情況？
相對於歐美企業社交化平台的流行，中國企業究竟差在哪裏？中國企業何時能夠利用社交化軟件邁向“企業2.0”？
2006年，哈佛商學院教授安德魯·麥卡菲（Andrew McAfee）率先提出“企業2.0”的概念 。根據麥卡菲教授的定義，“企業2.0”是企業內部、企業與企業之間，以及企業與其夥伴和顧客之間對社會化軟件的運用。“企業2.0”要求企業通過積極應用社會化軟件，改進其業務管理模式，實現其內部、外部的溝通、協作和資源整合等活動。它的核心思想是溝通和協作。
隨後，Yammer、Jive等企業社交化軟件開始出現，IBM也在業界率先提出社交商務（Social Business）的概念並推出相關產品。企業社交化平台開始在歐美企業中逐漸流行。Gartner的一份研究報告稱，到2016年，全球約有50%的大企業“將擁有類似Facebook的社交網絡”，其中30%將會視其與電子郵件和電話一樣重要。Facebook創始人紮克伯格更是直言：“如果一定要讓我猜想，那麼下一個爆發的領域一定是社交化商務。”
當然，社交商務不等同於社交網絡，它對於大多數國內企業而言還是新事物，處在用戶認知和探索階段。在我們身邊，幾乎天天可以看到、聽到“用互聯網、社交化的思維來做某某業務”的鮮活案例，然而為什麼在企業內部，社交化的應用難以全麵落地為它的受眾——管理者和員工服務呢？中國企業從“企業1.0”到“企業2.0”，究竟需要跨越多少障礙？
以筆者近幾年的從業經驗來看，究其原因，有以下四個方麵的問題值得思考：
第一，文化上的差異導致用戶市場需要時間去培養。
社交商務之所以能在美國盛行，或多或少與美國社會平等、獨立、開放的人文精神因素有關。即使在公司，上下級之間、企業主和普通員工之間，也可以進行相對平等的溝通。另外，從電子郵件起，老外就已習慣在網上辦公，尤其是在一些跨國企業當中。
在國內，無論是傳統行業還是新興的互聯網行業，很多企業在具有一定規模後，等級分明現象就較為普遍，更不要說那些有著十幾級甚至更多層級的大型集團企業了。“開放、協作、共享”是企業社交的核心思想，也是其發展的土壤。顯然，這樣的文化土壤在國內不是遍地都有。筆者也經常聽說一些規模不小的企業連內部論壇都沒有；或者曾經有過，後來因為有員工發牢騷、討論公司的敏感話題而被封掉……
企業文化是長期形成的，並非一朝一夕可以改變，需要企業管理者的耐心和堅持，需要潛移默化。反過來說，企業社交平台也會促進組織文化的改變，逐步打破部門合作的壁壘，兩者是相互影響的關係。
第二，社交商務平台和傳統的IT係統推廣方式不同，營銷思維和手段的作用明顯。
ERP等傳統管理信息係統以業務流程為核心，功能明晰，各行業基本都有可參照的標準作業方法和操作規範。企業在運用時，先期調研、中期開發實施、後期培訓，用“推”的方式向員工灌輸作業模式並強製執行。隻要各崗位環節要求明確、執行到位，即可達到預期效果。
目前，企業社交軟件的核心是博客、論壇、Wiki、文件、書簽、活動等基本組件，雖然容易上手但沒有現成的協作應用操作方法。它的推行沒法像一般的管理軟件那樣用業務邏輯強壓。所以，它需要IT部門配合業務管理者來主導，共同設計和思考。IT部門在這裏更像技術顧問，要“拉”動業務部門來實現商業邏輯或完成工作流程。
既然是“拉”，要達到成效必然需要說服業務部門心甘情願、積極主動地參與進來，這就需要IT部門具有營銷的思維和手段，想辦法吸引大家來用。兩年前，國內某知名IT企業推廣社交平台時，身為全國政協委員的公司老總就在企業內部門戶上發起了一個政協提案的公開投票，讓員工投票來決定正式提案內容。一下子，所有員工了解到了公司有一個交流平台，而且老總親自帶頭用，這“廣告”比IT部門做多少次培訓溝通都管用。有了知名度，就容易吸引到活躍的用戶群體，吸引到有需求的業務單元，而聚攏了人氣，企業社交商務就容易開展。