中國企業集團財務共享中心：案例啟示與對策思考
封麵專題
作者：張慶龍
【摘 要】 文章基於案例調研結果，提出了我國財務共享服務建設中的幾點啟示和現實問題的對策思考。成本與管控是建立財務共享的兩個重要驅動因素，管理層重視和支持是保障，流程化、標準化是主要特征，信息技術是重要技術平台，複合型人才是未來發展的核心動力。從現實問題出發，財務共享中心並非完美無缺，因此，應該明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用，協調發票問題，針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出台相應製度等。
【關鍵詞】 財務共享中心； 案例啟示； 對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06
一、財務共享中心是未來中國大型企業集團財務轉型的必然選擇
從現實來看，我國一些大型企業集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業病”現象十分嚴重。一方麵，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方麵，製度繁瑣以及組織機構官僚化等問題十分突出，使得一些企業集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰的現象十分嚴重。
大企業病在財務上的表現：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全麵預算管理等工具與企業戰略相結合，財務缺乏與戰略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監管的合規需求而沒有真正滿足和有利於高層決策的需求；第二，財務與業務相互分離導致財務與業務的溝通不暢，影響業務處理效率的提升，不能為業務拓展提供數據支持；第三，傳統低附加值的會計核算業務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統會計信息係統重事後輕事前、事中，重報告輕分析，重數字輕信息的現象十分突出。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合並公司各項業務並進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約即服務水平協議收取費用，並為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創新理念和一個協助企業成長的平台，其所涵蓋的內容往往從常見的財務管理領域延伸至人力資源、信息技術、市場營銷、采購等領域。財務共享服務作為共享服務在財務領域的一種應用，是指將企業集團大量重複，易於實現標準化、流程化的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業管理模式。
當財務共享中心運行成熟以後，其在資金統一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協調、提高現金能見度方麵的優勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業集團的資金管理機構進行對接，幫助一個叫做“企業司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息係統集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留於對支付流程的管理和監督上。財務共享中心的數據集中優勢還可以針對司庫管理的決策提供數據分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利於財務共享中心的華麗轉型。
此外，筆者認為，管理會計所引領的企業財務人員轉型如果想要在企業實施或者完善，必須首先釋放現有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重複性強的非核心業務和後台業務，讓他們去從事更加具有附加值的工作，通過分工專注於自身的戰略財務、業務財務職能，推動財務轉型；否則，全麵預算管理、績效考核、內部控製、成本管理、財務分析等管理會計功能的發揮就會受到限製。當然，財務共享中心建成後，如何加強其與戰略財務、業務型財務之間的溝通和聯係將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業細分，集群發展。從財務共享中心未來發展的趨勢來看，如果能夠將IT部門整合，必將更有利於財務共享服務效率的提升和優化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術完備基礎之上的。
二、中國企業集團財務共享服務建設典型案例的啟示
20世紀80年代，美國福特、通用等大型製造類的企業集團率先提出共享服務，經過30多年的發展，已經被廣泛應用於世界五百強的跨國企業運營管理之中。雖然中國也於21世紀初出現了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業集團，隨後又有了中鐵建集團、國家開發銀行、中國海油、中華保險集團等企業的廣泛嚐試和實施，但是，對於中國大多數的企業和企業集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。
從已經建立財務共享服務的企業集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術領域已經開展的研究來看，研究成果並不多見，還沒有引起學術界廣泛的研究興趣。筆者在2014—2015年經過廣泛的案例調研，從中國已經建設的財務共享服務案例實際出發，總結了如下經驗啟示：
（一）財務共享建立的背景分析
1.企業必須達到一定規模，分支機構眾多，業務拓展迅速
企業做大做強的過程中，必然會產生規模的擴大，這種規模的擴大表現為在國內乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷製度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多，重複性的人力、基礎設施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰略、財務與業務的協同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數企業希望借助財務共享平台進行業務集中的會計處理，通過數字化、影像化的票據處理係統提高後台處理效率、提升產能，控製財務人員數量，形成結構性成本下降，建立成本競爭優勢。
2.企業對於風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及製度規則的強力執行
集團公司規模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰造成的後果是財務工作質量和管理水平參差不齊，標準不統一，缺乏有效的風險控製手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業希望借助建立規則統一、流程統一的財務共享服務平台，集中進行審核與監督，隨時獲得最直接的財務數據和信息，這有利於規範會計處理行為，強化事中、事後的管理控製，提高業務的執行力。當分子公司財務人員的職責調整後，他們可以更多地參與到業務活動之中，對業務需求的信息決策形成支撐，同時有利於提升業務對會計規則的遵從度，從側麵強化事前控製。
（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障
對於企業而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術、人力、財務方麵的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業務、多個區域，財務共享中心的建設，涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業人員數量、進行權力的重新劃分和原有規則的調整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出於短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據上風，財務共享中心的建設項目就可能破產。
因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優勢、劣勢及與戰略目標和現階段管理現狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規劃，妥善處理由於實現財務共享服務所帶來的衝突、問題，加強培訓與溝通。從已經建設完成的財務共享中心經驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。
（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征
財務共享中心是將分散的、業務量大、重複性與標準化程度高的分子公司核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平台上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業務流程不相同、不統一的狀況，為各種業務數據和財務數據的統一提供了整合的可能性，最終促使業務流程實現標準化、信息化和智能化。這主要是因為：
1.財務共享中心本身就是流程共享
財務共享中心的流程類型包括業務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套的業務流程。其中“業務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業務從發生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現有流程的梳理、優化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業務處理；“內部運營管理流程”是財務共享中心的內部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編製發布流程，標準化管理維度下的製度修訂發布流程等；配套部門業務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響並改變現有業務單位流程所進行的流程調整。
2.財務共享服務的品質與效率取決於標準化的程度
財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內部通過在每個操作步驟的標準設定與質量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控製點中，形成最終的客戶需求產出。在財務共享中心內部，標準化的、固化的操作流程和作業標準使得作業人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設定的高低和標準化執行的程度決定了財務共享中心服務品質的優劣，標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業效率。