第二十四章 商戰兵法《陽光詭計》橫空出世
張鴻雁在繁重的工作之餘，仍抽出時間研讀大量的中外品牌、營銷、管理、策劃、軍事等論著與案例，並結合自己的多年實戰經驗，最後撰寫出商戰兵法《陽光詭計》。
《陽光詭計》近30萬字，由光明日報出版社2000年出版。全書共分四章，其內容包括：遙指山河重組處——何為策劃、商海風雲變幻急——策劃戰略、千錘百煉出真品——打造品牌、笑傲江湖憑魅力——策劃未來。就品牌、商戰與策劃的整合作了全麵論述。如第二章 商海風雲變幻急：策劃戰略中對產品策劃、廣告策劃、營銷策劃、競爭策劃進行詳盡論述。如第三章 千錘百煉出真品：打造品牌中，分中國品牌的現狀、怎樣打造你的品牌、中國品牌的走向小節對中國品牌進行分析。書的附錄部分收錄了張鴻雁自己經典策劃案例。
張鴻雁在書的一開始就大聲疾呼：著名品牌是一個國家，一個民族、一個地區的實力象征，它標誌著它的經濟水平及先進生產力。它不僅可以帶動一個企業、一個地區的發展，甚至能夠帶動整個國家經濟的迅速騰飛。全球最有價值品牌排行前10名中，美國占9名。代表日本臉麵的共有兩個：左臉是豐田、右臉是鬆下。耐克可以憑借著品牌的威力，讓別人為其加工，幾十元的鞋子貼商標身價數百倍。中國的產品在國際市場上被貶稱為“廉價貨”，淪為廉價的加工地位，甚至處於擺地攤“的位置。這種狀況不僅使我國產品在國際市場上缺乏競爭力，而且有損我國的國際形象和民族形象。
中國之所以難以與他們爭雄，就在於缺少真正稱雄世界的品牌。
因為品牌意味著對這個商品、對這個人、對這個國家的信任和信心。
一、如何進行市場的“攻與守”
張鴻雁在談如何進行市場的“攻與守” 時把營銷戰略分為這麼幾種：
１、市場領先戰略
絕大多數行業都有一個或數個被公認的領先企業。這個企業在相關產品市場上擁有最大的市場份額。它在人格變動、新產品引進、營銷覆蓋率、及促銷強度上領先於其他企業。其他企業在承認統治地位的同時，可能會向它發起挑戰，或進行模仿，或避免與它競爭。
市場領先者企業要想保持其市場優勢，就必須在三個方麵進行努力。
（1）拓展新市場
不斷拓展新的市場，是領先企業保持其旺盛的生命力，保持其市場優勢的主要方法。
因為市場領先者占有市場最大份額，致使其獲得最大的利益，也使它有實力去拓展開發新的市場。通常開發新市場有這麼幾種做法：
開發細分市場。可用寶潔公司的做法來當例證：
中國的洗發水市場，就品牌而言，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷，聯合利華的力士、夏士蓮、奧妮……幾乎將市場瓜分殆盡；就功能而言，從護發、烏發、局油到去頭屑、防脫發，各廠家已感近於無計可施，創新空間十分狹小，即使有一些新概念（此如果酸護發）也因為與現有功能無顯著差異終致無功而返。正值此時，寶潔公司又有了驚人之舉：公司宣布1999年10月在中國?大連首推全新產品“飄柔定型洗發露”這一新產品突破原有的洗發概念，將洗發和定型融為一體，產品還未上市就撩撥得消費者心花怒放。
新產品的誕生一般要經曆“構思——篩選——概念——設計——測試——商品化”這一過程。而顧客的需要和欲望則是構思的邏輯起點。寶潔一向重視消費者的信息反饋工作，每年用於消費者調查的費用大約占其銷售額的2%，正是基於這種對市場的極大關注和了解才為產品設計提供了正確的方向。但問題在於為何其他公司覺得市場已進入成熟期無文章可做時，寶潔公司卻有新的創意呢？事實上，上述的市場細部狀態並非成熟期的終點，緊跟著的是市場再結合階段——是否存在這一階段將有賴於是否出現對市場有吸引力的新屬性。許多廠家從產品的角度考慮認為這種屬性是不存在的，但市場營銷的思維不應從產品或其種類開始，而應從廣大消費者的內在需要開始，產品隻是作為滿足需要的許多解答之一而存在的。按我們已知的需求——技術周期構成的。拿洗發水來說，企業要創造的不是“洗發水”，而是滿足“使頭發更加飄逸柔美”這一需求。洗發水是載體，技術是橋梁，這樣看來“飄柔定型”的誕生就順理成章了。可見，寶潔很好地區分了需求生命周期和需求——技術周期，克服了其他廠家的營銷近視和市場盲區。
（2）開發新用途
發現並推廣現有產品的新用途，是一條擴張市場的捷徑。大多數情況是消費者自己把產品用在了其他地方，反饋到企業後，經過完善或改進，再向市場推廣。這樣，在沒有增加研究開發費用的情況下，市場得到了拓展。
杜邦公司的尼龍提供了一個新用途擴大市場的典型例子。當尼龍變成一個成熟階段的產品時，某些新用途又被發現了。尼龍最初是作為降落傘的合成纖維；然後作為婦女絲襪的纖維；再後來作為男女襯衣的主要原料；以後又用於製作汽車輪胎、沙發椅套和地毯。每發現一種新用途都使該產品進入新的生命周期。
（3）刺激使用量
刺激用戶在各種使用場合更多地使用該產品，這也是一條擴大市場的有效策略。
法國米其林輪胎公司為了銷售更多的輪胎，想方設法鼓勵汽車擁有者行駛更多的裏程，以增加輪胎的置換率。米其林輪胎公司專門出版了一本導遊書，書中不僅有地圖和沿線的風景介紹，還強調許多最好的旅館飯店都在南方，這使許多巴黎人都在周末驅車到法國南去度假。這樣的結果必然使輪胎的消費量大大地增加了，無形之中擴張了輪胎市場。
２、市場保護戰略
當市場領先者占據了一定的市場份額之後，將直接麵對處於第二位、第三位等居於次位的競爭者的挑戰，這時，市場領先者必須實行市場保護戰略，時刻注意保護自己的即有市場不被侵犯。實施市場保護戰略要視競爭對手的狀況如何而實行不同的方案。
（1）以攻為守，主動出擊
麵對眾多的競爭對手，保護市場占有率最有效最直接的方法是通過創新，不斷推出新品，給顧客提供新的價值，從而提高企業的主動競爭能力。
海爾最初的產品是電冰箱，在80年代末90年代初的電冰箱競爭大戰中，海爾依靠不斷創新電冰箱的功能、改進電冰箱的外觀形式、提高電冰箱的質量等方式生存下來，並成為該領域中的佼佼者。進入90年代後，為了提高企業的競爭中，促使企業更快的發展，為實現21世紀初進入世界500強的目標打下基礎，海爾加快了產品創新的步伐。海爾先後開發了空調器、洗衣機、電視機、家庭廚櫃、洗碗機、消毒櫃以及生物工程製品等產品，使其成為中國第一家大型的綜合性家用電器製造企業。
正因為海爾能不斷推出新技術和新產品，從而使自己在激烈的市場競爭中始終處於比較主動的地位，使“海爾”品牌逐漸走向世界。
（2）降低成本，構築價格壁壘
為了保護市場占有率，有些企業大幅度降低成本，努力使產品價格與產品在顧客心目中的價值保持一致，使企業在現有細分市場的地位得以鞏固，據此，使競爭者難以進入這一細分市場。
這一種策略使用最成功的莫過於格蘭仕了。
格蘭仕選擇的是總成本領先的戰略，價格隻不過是表現形式。格蘭仕自進入微波爐行業以來，咬定青山不放鬆，從未遊離於這一戰略。為了使總成本絕對領先於競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先後賣掉年贏利上千萬元的金牛型企業——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。此招反映了格蘭仕決策者的高瞻遠矚，因為中國的微波爐業起步於20世紀90年代初，在格蘭仕進入微波爐業的1993年，整個中國的市場容量僅為20萬台，即此時行業未充分發育，主要對手也很弱，隻要傾全力投入，就很容易在規模上把對手遠遠甩在後麵，單機成本亦會隨之遠低於競爭品牌。這導致了格蘭仕的迅速崛起，1993年銷量為1萬台；1994年銷量為10萬台；1995年銷量達25萬台，市場占有率為25.1%，超過蜆華成為全國第一（蜆華為24.8%）；1996年為60萬台，市場占有率達34.7%；1997年為125萬台，市場占有率達49.6%；1998年總產量315萬台，內銷213萬台，市場占有率為61.43%。
規模每上一個台階，就大幅下調一次價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅散兵遊勇。當自己的規模達到125萬台時，就把出廠價定在規格為80萬台的企業的成本以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規格低於80萬台的企業，多生產一台就多虧一台。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利。當規模達到300萬台時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬台的企業的成本線下，結果規模低於200萬台且技術無明顯差異的企業陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規模的機會，在家電業創造了市場占有率達到61.43%的創舉。堪稱是微觀經濟學、管理會計中的量本分析與營銷學科結合的典範。
格蘭仕的絕對低價不僅令消費者趨之若鶩，同時又對競爭對手有足夠的威懾力。格蘭仕把微波爐行業的利潤率降到很低點，提高了行業進入門檻，使許多想進入微波爐行業的資本失去興趣，不戰而屈人之兵，避免了重複建設和大量社會資源的浪費。至少微波爐行業未出現過彩電、冰箱那樣的巨額重複投資。同時，格蘭仕使微波爐平均零售價從近3000元降到600多元，最便宜的僅為380元，連一個剛工作的年輕人都能輕鬆買一台微波爐來享受享受。國內市場容量從1993年的20多萬台上升到1998年的350多萬台，微波爐以幾何級遞增速度進入千家萬戶，讓中國老百姓提早享受這一現代文明成果，大大降低了烹飪繁瑣程度，提高了生活素質。
（3）集中優勢兵力，打殲滅戰
有些企業在市場競爭中認識到，它不可能打贏所有戰爭，因力量分散的太廣處處都很薄弱，同時在幾條戰線上作戰卻處處被動。在這種情況下，這些企業往往就采取了有計劃的收縮，放棄較弱的領域，集中優勢兵力把力量重新分配到較強的領域。
有研究證明，市場份額在10%以下的企業，其平均投資回報率在9%左右，而市場份額超40%的企業，將得到30%的投資回報率，或者說它的投資報酬率是市場份額在10%以下企業的三倍。美國通用電氣公司已決定：它要求其每一個市場中至少應成為第一或第二位，否則就退出。
３、市場競爭戰略
在市場中，企業不可能個個都領先，還有大量處於第二位第三位甚至更後的企業，這些企業采取的戰略與市場領先者的戰略必然有所不同。一般來說，處於市場後位的企業都處於挑戰者的位置，其采用的策略都是從挑戰者角度出發的，大體有這麼幾種策略：
（1）正麵強勢進攻
當企業的市場占有率落後於領先企業，但其實力相差並不很大時，挑戰者企業往往采取正麵進攻的策略。
正麵進攻是指挑戰者針對領導者的強勢部位進行全力攻擊。這種攻擊策略要求進攻者必須具備某些方麵的優勢，比如產品、成本、價格等。娃哈哈敢於攻擊可口可樂有兩大原因：一是它的營銷網絡已經健全，另一方麵則是它的價格較可口可樂要低。淩誌挑戰奔馳也一樣。本田公司製造的淩誌汽車在質量上與奔馳汽車公司生產的奔馳不相上下，但在價格上隻有奔馳汽車的一半，迫使奔馳公司改變其產品定位，把價格進一步提高，成為“貴族車”。
（2）側翼進攻
隻要認真觀察就可以發現，無論多麼強大的領導者都有一些未加防備的側麵或先天不足的地方，這就可以成為挑戰者攻擊的目標。特別是那些資源比領先者少，實力也比領先者弱的企業就可以采取這種集中優勢兵力攻敵弱點的側翼進攻策略。
肯德基在美國根本無法與麥當勞競爭。它便搶先一步，轉身跨入中國這塊麥當勞尚未染指的大市場，並很快發展起來，打開了全國大部分市場。
（3）包圍轟炸進攻
包圍進攻運用的是“閃電戰術”、“陣地戰”在幾條戰線同時發動全麵攻擊，迫使對手在正麵、側翼和腹部同時受敵、必須進行全麵防禦。這種策略必須在進攻者的資源與實力遠遠超出對手，並確認能完全包圍對手，迅速擊垮對手抵抗意誌時方能奏效。進攻者向市場提供比對手更多的產品和服務，使得消費者無法拒絕。比如寶潔公司登中國後在洗發水市場上先後推出海飛絲、飄柔、潘婷和沙宣，功能各不相同：有去頭屑的，有使頭發柔順的，還有使頭發亮麗有光澤的，從而擊敗了所有的中國競爭對手，占領了中國大部分市場。
（4）迂回包抄進攻
迂回進攻是一種非直接的攻擊策略。攻擊者繞過競爭對手，向較易進入的市場發動攻擊，從而來擴大自己的基礎。有的公司將現有產品打入新地區，也有的公司進入一些原本不相關的領域，還有的公司利用新技術，改造現有產品，如新天利全家福VCD可以作為遊戲機也可以作VCD使用，從而在群雄稱霸的VCD市場占據了一席之地。