任何一名職工，他跨進DELL公司的第一件事，就是必須接受新職工人廠教育。新職工教育內容廣泛，花樣繁多，涉及DELL各類工種的大致情況，要求職工對DELL的生產、設備、銷售、管理都有一個大致的了解。這種新職工人廠教育規定期為三個月。
三個月後，職工開始上班，成為一名DELL公司的成員。事實上，處於這種狀態的職工不能徹底地稱得上是DELL人。打個比方吧，你獲得居留權，成為了美利堅合眾國公民，但你的文化背景、血統關係依然貌合神離，不能融入美國。所以，職工在進入DELL後，從第一年到第三年，公司都會對他進行一種稱之為“人廠教育”的再教育，為造就真正的DELL人逐步加工。請注意這裏的用詞：逐步。也就是說，職工隻要跨進了DELL公司的大門，他就必須不斷地接受DELL的各種教育活動。這種教育活動級別不一，層層推進，綿綿無期。
因此，五年後，有能力的職工又再接受特殊的骨幹職工教育。在這五年裏，除了這些約定俗成的教育活動外，在平時的工作中，還要隨時參加種種討論會、學習會、演講會等。利用這一切機會，進行潛移默化的教育，使職工成為一個真正傑出的DELL人。1983年11月上旬，日本DELL的管理人員前往京都飯店，接受為期一周的脫產教育，這就是隨時隨地冒出來的職工教育活動的實例之一。所以那些認為參加過DELL規定的教育活動後，就不再有任何進修的看法，是完全錯誤的。並且，DELL還把各位職工所接受進修的教育記錄，全部存儲在自家生產的電子計算機中，使人事部門能夠一目了然。
假定人事部門決定舉辦一次進修教育活動，製訂好各種章程安排後，就編製出未接受進修的人員一覽表，送給各部門負責人傳閱。負責人仔細看後，了解到本部門中還有哪些人未接受哪種進修，接著就有針對性地把骨幹職工們一一找來，交待他們：
“你們經過自己的努力，為DELL做出了貢獻，也使自己榮升為DELL骨幹職工，我向你們表示祝賀！現在，你們把手頭的工作安排一下，去接受進修，進一步完善自己、提高自己。”
在這種以骨幹職工為成員的進修活動中，教育內容側重於人事管理，特別是對有意向做管理工作的職工，重點進行“人事管理”教育。
好了，從人廠接受教育到現在已經六年了，職工教育活動總算告一段落吧？不，DELL知道，要把一名職工真正培育成合格的DELL人，需要進行長期不懈的職工教育活動。所謂“十年樹木，百年樹人”嘛！
優秀職工進入公司八九年後，又要參加“候補管理者教育”。而且，當他成為管理者的時候，或者已經做了幾年管理者，甚至有一定管理經驗後，仍要再一次接受進修。日本DELL曾經統計過，它一年中參加教育的職工達數百批，平均一年有1．4萬名職工接受進修。為了接受各種各樣的進修，每位職工每年要犧牲7—20天的工作量。也許有人會認為，花費太多時間進行職工教育活動而犧牲工作時日，公司豈不是得不償失、損失巨大嗎？中國的那句古話“磨刀不誤砍柴工”，就是對這種看法的最有力的反駁，DELL隨時以事半功倍為指導思想。