在海爾，隻能說幹部素質差，不能說普通員工的素質差。如果說員工素質差，那幹部起什麼作用呢？
張瑞敏有一句非常嚴肅的話，“部下的素質低不是你的責任，但不能夠提高部下的素質，是你的責任。”海爾善於尋找管理的薄弱環節，即“木桶最低的那一塊”，從這一塊抓起，以解決集團內部管理水平不平衡的問題。
1995年2月找到的“短木板”是一位經理，跟她一分析起公司運作出現問題的緣由，她就直抱怨“人的素質太差”。集團領導不同意，為什麼人的素質會低？先不說剛招來的新工人，就說大學畢業、又出國培訓過的技術人員，他們的素質不能說低吧，為什麼這些原來都是骨幹的人幹得反倒不如以前了？
張瑞敏一針見血向她指出：“員工的素質就是你的素質。”
“隻有落後的幹部沒有落後的群眾。”這句話在海爾已成為經典，大家也口服心服。
海爾各個公司都是“一把手”負責製，無論出了什麼事情，集團總裁就拿各公司一把手是問。
有一次，銷售公司按照例行管理製度複審某產品部對某地區用戶回訪的電話記錄，發現記錄上好幾頁都寫著“占線”，除此二字之外別無任何信息。“順藤摸瓜”，從這一問題上發現，張瑞敏以前曾經多次批評的大企業病“說了不等於做了，做了不等於做到位了”在這個事業部管理體係上還嚴重存在。
當集團領導把這件事作為案例讓各個本部長發表一下“你如何處理此事”的意見時，有的說，“抓體係”，有的說，“抓作風”。當時這個事業部的部長回答說，“回去查一查下麵是怎樣幹的。”
這一認識顯然與集團的管理理念不相符。張瑞敏在大家發言之後當即向這位部長點明：“你現在最要抓的就是你自己的思想作風、工作作風問題。你的下級不認真是因為你沒要求他們認真。”
《海爾報》記者針對這件事，曾在1997年10月22日出版的《海爾報》上發表述評《矛頭還要對準自己》，文章寫道：“80/20原則在我集團管理理念上是一個重要的原則，即關鍵的少數製約著次要的多數，幹部對出現的問題，無疑要負主要的管理責任。出了問題，隻責怪下麵，隻處理下麵，而下麵根本就不明白你為什麼指揮他這麼幹，你處理下麵對解決問題又有何益？一把手在一個企業，就是旗幟，就是方向，如果自己不先認真起來，不能把一件事抓到底抓出結果，沒有通過自己的工作樹起一種作風，又怎能要求通過抓問題帶出一種作風更難。從目前來看，有的人至今沒有解決好抓問題帶作風這一關鍵。”
1996年秋天，集團領導普遍感覺中層幹部裏落實任務的效果差距很大，便召開了全體幹部會，會上，集團領導指出：
目前，集團在市場競爭中的戰略方針部署下去後，在各企業反映出來的效果並不相同，有的不但貫徹了，而且有很好的發揮；有的勉強能不走樣；有的則打了不同程度的折扣。
一樣的號令，不一樣的效果，關鍵在哪裏，不言而明。中層幹部個人的覺悟能力、素質、敬業精神在這裏體現得非常具體。