孫子曰：凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞，故善戰者，致人而不致於人。
《孫子·虛實篇》
指揮戰爭不能被動地應付敵人，受敵人擺布，而要把主動權掌握在自己手裏。
要爭取主動，就要突出一個“先”字，如“未戰先知”、“先為不可勝”、“先至而得天下之眾”、“先處戰地而待敵”，對於有利的地形，必須“我先居之”等。凡事都須盡可能搶得先機，在戰爭未發動之前就予以壓製。如果先機被奪，即使是高手也都無法下出好棋。
新產品銷售戰中，優先出品的製造商總要占盡優勢，後出品的廠商則會受到諸多限製，為彌補劣勢，必然會造成其物質及精神上的最大負擔。日本象棋界名人木村義雄有一套特別的戰略，一般人在下棋時總會為陷於逆境而不得不蹙眉長思，木村反而是在占上風的時候端坐長思，大多數對手因此而鬥誌頓失。這是因為戰況好轉時，許多人往往在高興之餘走出昏招，以致無力回天，而對方所等待的就是這一刻。
20世紀30年代初，山東煙台啤酒廠為將產品打入上海市場，於是便主動出擊，征得上海“新世界”遊樂場同意，在遊樂場舉行喝啤酒比賽，48瓶1箱的煙台啤酒一下子被喝掉了500箱。時隔一月，該廠又在報上登載一則消息：煙台啤酒廠將在某月某日在上海半淞園隱藏1瓶帶有特殊標記的煙台啤酒，找到者將獎給啤酒20箱。最終的結果是，這兩次活動煙台啤酒廠前後僅用了520箱啤酒，就使原先鮮為人知的煙台啤酒在上海市民中企業喻戶曉，其他啤酒廠想打進上海市場就難上加難了。
我們注意到《孫子》在解說“善戰者，致人而不致於人”時，沒有提到防禦製勝的例子。這是因為防禦者往往有精神上的消極麵，比如精神萎靡、消極競爭，或者兵力渙散、勢單力孤。防禦某個地域時，如果百般思索敵人出兵的方向，就不得不兵分多處，所需兵力自然龐大；然而如果能集中使用兵力，則采取攻勢應該不難。企業若能持續產生的經濟效益，不妨將利潤的一部分用於更新設備或用於新產品的開發，這便是采取“攻勢”。如果做法更細致的話，則會以調薪、獎金、慰問金等方式來激勵員工的鬥誌。可是有些老板在獲得利益之後就患得患失，老想到“萬一以後情況不好”將會怎樣，因而以守勢經營，終究難成大器。
當然，在市場上采取主動攻擊的策略，並不見得永遠奏效。凡事皆有利有弊，主動出擊、先發製人也存在一些問題。首先，主動出擊可能會過早地暴露企業的戰略意圖。倘若領先企業的創新的確有利可圖，眾多競爭對手必然蜂擁而至，並對創新產品或服務再做有的放矢地改進，以蠶食被占領的市場份額。另外，主動出擊、先發製人還存在一個成本劣勢，其早期諸多開拓性工作所付出的成本一般較高，而受益的往往是整個行業並非是市場領先企業一企業，所以極易造成“螳螂捕蟬，黃雀在後”的被動局麵。
所以提倡主動出擊、搶得先機並非不計成本的盲目行為，而要在衡量資源、競爭動向及市場情況之後才采取行動。主動出擊應避其尖銳，擊其虛空。硬碰硬，兩敗俱傷；強擊弱，長驅直入。
老板把實現利益目標的謀略先在高層次尋求製勝之道，如求之不得，再根據情況逐次地下移。生意場上，處處都是計。以謀略取勝，就是要能麵對現實與未來，作出正確的分析與判斷，對成功路上的種種問題，想出各種各樣的辦法、方案、絕招，從而解決問題，達到目標。各種謀略中，不戰而屈人之兵，善之善者也。
對話五：孫子上兵伐謀與老板企業運籌
兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
不戰而屈人之兵，善之善者也。
知可以戰與不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不禦者勝。此五者，知勝之道也。