孫子曰：以治待亂，以靜待嘩，此治心者也。《孫子·軍爭篇》
“我專而敵分”戰術的應用，用自己的嚴整對付敵人的混亂，用自己的鎮靜對付敵人的輕躁，這是掌握軍隊心理的方法。這句話是孫子關於“治心”、掌握軍心方法的論述。
小企業一般不能采取全產品係列政策，而應隨市場而動，形成自己局部的以強擊弱的相對優勢，這就是《孫子兵法》中“我專而敵分”戰術的應用。
根據市場形勢的變化而變換奇正之法，才能收到好的效果。比如：正當各種服裝拚命搶奪市場的時候，英國倫敦一企業服裝公司，盯上了無人向津的懷孕婦女的孕服。於是，別出心裁地設計出一件底色鮮紅夾著黑白的孕服，贈給懷孕的王妃戴安娜。當電視裏播出戴安娜穿著這件孕服去看球賽的新聞後，英國婦女競相模仿，這種款式的孕婦服竟在一夜之間成為英國服裝市場上的暢銷品。消息傳到法國，巴黎的巴隆時裝公司也做起了孕服生意。現在這企業公司專營孕服，有4個分公司，25個免稅商店，並向國外出口。
1981年，英國一企業商號的“潛望鏡”生意也是運用這一謀略的生動實例。
當時，英王子查爾斯與黛安娜要在倫敦舉行耗資10億英鎊的轟動全世界的婚禮。
消息傳開，倫敦城內和英國各地很多廠商、老板幾乎同時都瞄準了這一機會，絞盡腦汁想發一筆大財。
糖果工廠在包裝盒上印上王子和王妃的照片。一些紡織、印染企業對產品的裝璜進行了重新設計，標上了具有結婚紀念性的圖案。
豪華的婚禮，給商戰者帶來巨大財運，但賺錢最多的卻是一企業經營潛望鏡生意的商號。
盛典之時，從白金漢宮到聖保羅教堂，沿途擠滿了9層近百萬群眾。
當站在後排的人們正在為無法看到前麵的街道場景而焦急萬分時，突然從背後傳來叫賣聲：“請用潛望鏡看盛典，一英鎊一個。”
長長的街道兩旁，在同一時刻裏，數百名兒童手裏拿著用馬糞紙配上玻璃鏡片製作的簡易潛望鏡跑過來，片刻間，一大批潛望鏡被搶購一空，這企業商店發了一大筆財。
在近百萬觀眾之中，人們需要的是多方麵的，如購買一枚漂亮的紀念章、吃上一塊蛋糕或冰淇淋、買上一盒印有王子王妃的糖果，但在那關鍵的一刻，如果看不到王子及其王妃，卻是最大的憾事。
這企業商號的成功，正在於抓住了人們的根本需求，主導需求決定人們的購買行動。精明的老板，應善於對影響市場消費者的諸多因素進行仔細分析，在諸多需求中，抓住主導需求，踐以客觀經營之“墨”，逐以市場需求之“本”，牢牢控製經營的主動權。
從上可見，小企業一般不能采取全產品係列政策，而應隨市場而動，形成自己局部的以強擊弱的相對優勢，這也是《孫子兵法》中“我專而敵分”戰術的應用。
歐洲市場及推銷谘詢協會名譽主席海·戈德曼曾說：“必須把產品的實用性放在首位，而不應把產品的質量放在首位。”這話似乎違背了“質量第一”的商訓，但的確有它的道理存在。
例如，意大利瓷器的質量雖然遠不如我國的景德鎮瓷器，但因其上繪有聖經圖案，而能在國際市場上以高於我國瓷器幾十倍價錢出售。
又如，1984年美國絲綢進口量增長了31.6%，可質量上乘、售價較低的中國絲綢的銷量增長不多。而質量一般、售價也高，但在款式和色彩方麵迎合了美國人求新心理的印度綢卻銷路大開。
美國“橡膠姑娘公司”的老板沃爾夫崗·施密特在經營自己的公司時，獨創了一種“團隊戰術”。施密特把目光緊緊盯在市場上，每當市場需要某種新產品時，他就組建一個新的“團隊”，研製這種新產品，並把它推向市場；每當某種產品不能適應市場時，該產品就被淘汰，該“團隊”也就被撤銷。施密特打了一個比方來解釋自己的這種做法，他說：“植物失去自身的一小部分並不會殺死植物本身，而是把能量轉移給它的其餘部分。”
施密特每年要創建400個“團隊”，換而言之，每年要開發400種新產品。
施密特經常把他的雇員派到世界各地的貿易和藝術展覽會上去參觀、學習，以尋求適應新的潮流、適應各階層人們需要的新產品的創意。例如，一次，施密特和他的幾位經理去參觀一個電子產品博覽會。會上，眾人發現本公司生產的喂鳥器和一種無線電玩具電話很受歡迎。幾個人議論了一番，其中一位經理說：“如果在喂鳥器中放一個集成電路唱片，播放鳥的鳴叫，顧客會怎麼樣？”“會感到新奇！”“會有一種回歸大自然的感覺！”“不錯，特別是對於那些不能隨意到戶外去的老人，無疑是一種最有趣味的享受。”於是，又一個新“團體”誕生了。又一種新產品——播放鳥鳴叫的喂鳥器誕生了。這種鳥鳴器一誕生就得到顧客們的喜愛。