孫子曰：夫兵形像水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。水因地而製流，兵因敵而製勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神。故五行無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生。《孫子·虛實篇》
用兵的規律就好像水的流動，水流動的規律是避開高處而流向低處；用兵的規律是避開敵人堅實之處而攻擊它虛弱的地方。
本企業某項產品雖然獨占某一市場，但到一定時候產品會出現呆滯現象。此時決策者明智的做法應是：下令停止生產該產品或減量經營。如果某產品在市場上非本企業獨企業經營，又趨於供過於求狀態，也應主動躲讓，少生產甚至停止生產該產品。
安徽油泵廠原來生產75係列柴油機油泵，產銷形勢較佳。後來，企業遇到了競爭，國內同行幾企業大廠也競相生產這種產品，使市場趨於飽和，銷售量急劇下降。麵對這種情況，該廠經過調查和分析發現：農村廣泛使用的80係列柴油機油泵還無其他廠企業顧及，這是一個有前途的項目。於是，該廠當機立斷，停止75係列產品的生產，組織力量日夜奮戰，研製80係列柴油機油泵。
轉產雖然給該廠造成了一定的經濟損失，但由於他們在短期內研製出獲得國家專利的新產品，並且批量生產每月達2萬套以上；同時，該廠又與國內260多企業縣以上農機公司建立了長期穩定的供銷關係，新產品一炮打響，銷量看好。
1989年，該廠生產這類產品達20多萬套，居全國同行業之首，跨入了省級先進企業行列。
日本的東麗公司在20世紀60年代初期還是一企業默默無聞的小公司，但是，自從1971年該公司投資生產新的應用材料之後，經過百折不撓的創業，目前，其碳纖維生產已居世界第一。
該公司自70年代開始，每年以20%～30%的增長速度發展，這是與該公司的現任社長伊藤昌壽有自知之明和遠見分不開的。
東麗公司的經營策略就是不與競爭對手直接展開正麵的價格和同類品種的交鋒，而是另辟渠道，開拓新產品，實行產品差別化，充分發揮人無我有的優勢。
東麗公司從1965年開始研究合成纖維技術的運用，除了花巨額經費給科研人員分析合成纖維這種新材料的多用途的應用技術外，並派出大量的人員到海外各地進行市場調查，最後將兩部分得到的資料進行篩選整理，使之有異於同行業，然後確定以發展碳纖維為目標。
1971年開始投資生產，一兩年內，由於市場上對該產品的需求量不大，使公司虧了大本。
盡管如此，東麗公司的最高決策者在努力研究各方麵的影響因素後，認為虧本是暫時的，前景是光明的，故不氣餒。
果然不出東麗公司所料，不久後，東麗公司的產品逐步被應用到製造高爾夫球棒、飛機材料、人造衛星天線等方麵。到1974年，東麗公司轉虧為盈。
接著，東麗公司了解到錄音機、錄像機已廣泛進入民用，自然帶來了生產錄像帶和錄音磁帶所需的多元脂薄膜的需求量，這正好充分發揮本公司合成纖維技術的專長。
因此，東麗公司又投資生產多元脂薄膜，繼而開發人造革的多用途使用。進入80年代，東麗公司已成為合成纖維原材料的最大供應廠商之一。