企業財務共享服務中心建設的風險與控製研究
內部控製
作者：吳一平
摘要：隨著企業規模化和全球化的發展，財務共享服務體係的建設在我國快速開展起來，但財務共享服務體係的複雜性和集成性使得我國企業在建設過程中將麵臨多種困境。本文以跨國企業財務共享服務體係建設的經驗出發，從風險識別和風險控製的角度，分析國內企業財務共享體係建設過程的風險與控製措施，以為國內企業建設財務共享體係提供經驗借鑒。
關鍵詞：財務共享服務中心 模式定位 風險 控製
一、引言
財務管理是企業集團管理的核心，然而企業集團的財務管理效率低、成本高、財務信息質量差等問題成為了企業集團“大企業病”的重病區（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業集團開展了財務管理變革和流程再造，一種新的財務管理模式財務共享服務（FSS，Finance Shared Service）應運而生。1980年美國福特公司最早建設FSSC-財務共享服務中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨後杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務共享服務中心。財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業的運營成本和提高整體效益，但是其建設與實施是一個複雜的係統性工程，整合了企業管理模式、財務業務職能、信息係統等多個緯度的資源，因此在實際建設中國內的企業可能麵臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業建立財務共享服務中心提供技術和知識上的支持。
二、財務共享服務中心建設的風險
財務共享服務中心的係統性和複雜性使得其建設受到建設企業自身管理水平以及管理資源的限製，麵臨較多的風險，包括模式定位、組織架構設計、流程管理、人員管理、信息係統和選址等風險。
（一）模式定位的風險
財務共享服務中心模式的選擇是體係建設的起點，也是其他建設的出發點。財務共享服務的模式分為服務型和管控型，服務型致力於交易處理服務的平台搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構體係規劃安排為前提，並受到企業管理資源和管理水平的影響。而在財務共享服務中心建設過程中容易脫離企業管理資源和管理水平，按領導的主觀意願設定模式。比如，企業管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務共享服務中心能夠直接支撐管控型模式，最終發現管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉型升級造成巨大的技術障礙和成本。
（二）組織架構設計的風險
財務共享服務中心模式定位後，需進行組織架構設計。服務模式的組織架構設計較為簡練，以總賬、應收和應付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構設計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構設計，必須考慮集團公司對於管控範圍和深度的要求，進而形成財務共享服務中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設置相應的組織架構和工作單元。而在實際建設過程中常見的問題是，在對財務共享服務中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導致組織架構無法支撐職能，或者部門之間權責利不清導致業務開展不順暢。
（三）流程管理的風險
財務共享服務中心流程化管理是通過對共享的業務流程進行梳理、標準化、優化和再造進行實現，實現共享所有業務流程的集成和優化，並通過IT信息平台進行集成和固化，這一步驟是共享服務開展的基本條件。流程管理實施的複雜性在於對原有獨立公司業務自主性的收權，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源於在非財務共享模式下，各個分子單位都具有一定的業務獨立管理權，同一業務的開展方式和管理習慣上存在較大的差異，然而這種基於各個分子單位個性化的內容在財務共享服務模式下是不被允許的。因此，財務共享服務下流程設計和優化必須考慮和兼顧分子單位在業務上的共性和個性。
（四）人員轉型的風險