封麵文章
作者：鄧中華
“你們為什麼不捐款？”
2008年5·12地震後，各大論壇、QQ群以及手機短信大量傳播“鐵公雞”榜，諾基亞、可口可樂等跨國巨頭赫然在列。一些經銷商給諾基亞打電話，劈頭蓋臉地質問道。而諾基亞員工也憤憤不平：“我們為災區捐了那麼多款，公司為什麼還不對外說？”
實際上，在地震發生的當天，諾基亞中國區企業社會責任的負責人已經決定捐款100萬元人民幣，而第二天、第三天，隨著災區情況的不斷傳來，諾基亞捐款的金額也不斷上升，最後共投入了5000萬元善款。然而，根據既有的溝通流程和規範，諾基亞中國公關部門還在寫作新聞稿，並隨著善款的不斷變化，不斷改稿、不斷等待上級審批，而此時在社會化媒體上麵，“鐵公雞”榜已經讓群情激憤的網友炸了鍋。
“我們每天發一封內部郵件給全體員工，告訴大家公司在幹什麼。但是對內、對外脫節了，因為我們對內發布的信息不能直接對外說，對外的任何發布，需要一定流程的審批，因而耽擱了時間。” 諾基亞中國區谘訊部內部谘訊總監高翔說。
時至今日，人們對於企業社會責任的履行方式有了更為清晰和理性的認知，承擔社會責任、公益慈善事業不是簡單地大筆一揮，捐出多少錢，然後到電視上去露臉。它對社會公益的環境有著較高的要求，否則，善款未必用於善行。但在當時情景下，太多人因情緒的激動而呈現出的認知狀態，使他們相信諾基亞等外資企業“掙中國人的錢，卻不關心中國人的死活”，因此大規模轉發“鐵公雞”榜。
“短時間內形成的爆炸性危機給我們的教訓就是，必須要有社會化媒體渠道。”
架構全社會化媒體平台
諾基亞全球實際上早在2007年就開始探索社會化媒體的應用，在Facebook、Twitter以及YouTube都開設了賬戶，並開始了運營。當時的中國互聯網應用仍然以論壇、即時通信工具（如QQ群）等形式為主，譬如後來備受爭議的“封殺王老吉”就是從網絡論壇發動的。中國的SNS（社會網絡服務）仍然處於起步階段，微博更是處於“謀”而不動時刻。
“鐵公雞”事件後，諾基亞中國邀請諾基亞在倫敦負責社會化媒體戰略和實踐的同事專程來到中國，向中國同事介紹了其全球實踐的理念、經驗教訓；高翔他們則向其介紹了中國社會化媒體發展的態勢，然後雙方就采用何種渠道、溝通互動的規範、如何利用渠道形成了共識。
“第一要務，就是建立我們的中文博客，因為新聞稿和博客本質是相通的，盡管表現形式和流程是完全不一樣的。”高翔說。2009年，諾基亞官方中文博客建立，把諾基亞的聲音直接而非通過第三方發布出去。七八月間，適逢新浪大舉進攻微博，在其首次內測時，諾基亞就建立了新浪微博賬戶—“我們算是第一批加入新浪微博的官方賬戶，從那個時候就開始定期更新一直到現在”。此外，諾基亞中國在SNS平台（開心網、人人網）也建立了粉絲俱樂部，在視頻分享網站（土豆、優酷等）也建立了賬戶。爾後，騰訊亦投身微博，諾基亞中國加入騰訊微博。這樣，諾基亞中國的社會化媒體渠道就構建起了以官方博客為核心（包括內容的源流性地位），包括SNS、視頻分享等在內的應用框架，各個平台在定位上有差異，各有特色，因此有必要建立全平台。各個渠道至今累計粉絲數量一百六十萬餘。
專職團隊
搭建起自媒體平台隻是應用的第一步。誰來製作內容？誰來負責內容的把控？如何掌握內容更新的頻率？麵對網友的互動，又以何種方式來回應？
在業內，企業官方自媒體的內容維護和對外溝通的責任主體有這樣幾種安排。一，聘用第三方（如公關公司）來維護。其優點在於，第三方單位相對專業，對於網民的趣味、社會化媒體語言特色了解更深刻，但缺點是對公司的信息掌握和策略認知相對弱化。而且，第三方很可能為了互動而互動，為粉絲數而粉絲數，噱頭十足，但是泥沙俱下。二，公司聘用實習生或者指定層級較低員工專門負責，其優點是成本低廉，但是缺點也顯而易見，無論是專業性，還是對有價值的信息的把控程度，都相對較低。三，讓公司內職位相對較高的人士來維護，其優點是對公司的信息認知深刻、全麵、係統，但是，高層人士的時間成本高企，維護的效果會不佳。
諾基亞中國選擇了第三種模式，但以專職團隊來運營。高翔是這個團隊的責任人。在他看來，一方麵，社會化媒體的內容輸出和傳統的新聞稿並沒有本質的區別，差別隻在形式上；另一方麵，社會化媒體的形式特點又要求流程、理念等做出改變。社會化媒體的內容要定期更新（諾基亞官方博客是每天兩篇文章，微博3~5條），新聞稿的老路肯定走不通。這就需要一個有高度信息閱讀權限的團隊和有較高權限的管理者來直接負責內容的審讀，構建和策劃內容發布的策略，評估信息的等級—什麼樣的信息是可以及時發布的，而什麼樣的信息又隻能略微透露？此外，這個團隊還必須是扁平化的。