編年
作者：杜博奇
在全中國，即使是很小的工廠，也在尋找外國合資者，以幫助他們實現企業現代化。中國人現在比五年前要有組織得多，消息也靈通得多。
—1985年2月27日 《金融時報》
時隔五年，鄧小平再度成為《時代》周刊封麵人物。此時的中國，已換了人間。
致富光榮深入人心，萬元戶成為時髦，人們公開談論報酬，追求更高級的消費更舒適的生活。京郊的平穀出現了“彩電村”，高爾夫球運動開始在富人中流行，英國“威猛”樂隊來華巡演，而身披皮爾·卡丹服飾的中國模特登上巴黎T型台，選美活動盛行。知識分子被蠱惑，下海成風。
跨國公司對這個消費市場興趣濃烈。是年，諾基亞從芬蘭來到中國，帶來可靠的產品和觀念的轉變；東芝把廣告牌樹立到中國第一高樓上海國際飯店頂部；“藍色巨人”IBM選擇在北京召開代理商大會，41歲的柳傳誌坐在最後一排，身上穿著父親的舊西裝，惴惴不安。
外部世界風雲激蕩。這一年，《艾柯卡自傳》出版，不久即被譯成中文，艾柯卡代替鬆下幸之助成為中國廠長們的新偶像。作為一廠之長，如果不知道艾柯卡，就會落得同行取笑地步。剛被任命為長虹總經理的倪潤峰到處找書看，學習企業管理，偶然在書店發現一本《艾柯卡自傳》，讀到艾柯卡入主克萊斯勒公司，心有所感，當時就想，“這跟長虹是多麼的相似”。
那時候，書店裏基本上沒什麼管理書籍，能夠讀到如此生動的案例實屬幸運，很多企業家被打上“艾柯卡烙印”，就像倪潤峰後來所說的，“我的這點管理知識都是從艾柯卡的書中讀出來的”。
政府用另一種形勢培養國企管理者。9月，國務院頒發《關於增強大中型國營企業活力若幹問題的暫行規定》，提出搞活國企、擴大自主權的14條措施。同月，中外學者在“巴山輪會議”上暢所欲言，討論中國宏觀經濟管理的進程，將改革環境推向更開放的天地。
張興讓“滿負荷工作法”
視線聚焦到河北石家莊。一個名叫張興讓的國企廠長成為承包明星，風頭絲毫不亞於一年前的馬勝利。
1984年，馬勝利引發國企“承包熱”。一時間，承包國企成為流行，如果有哪家企業廠長沒有承包，則會被看做“無能”、“沒魄力”。作為石家莊第一塑料廠廠長，張興讓也不甘人後，向組織表態：企業利稅每年增加100萬元，承包三年，從1983年的136萬增長到1986年的436萬元。
獲得承包許可，張興讓做的第一件事情是“弄清向誰買，向誰賣”。計劃經濟時代，進原料、賣產品，相關部門早有規定，於是出現一個現象：明明本地有貨，偏偏不遠千裏地跑到別處買賣。流通不通暢，成本居高不下，效益便無從談及。
張興讓認為這個問題其實不難解決，關鍵是“企業間事前商量好”。1984年6月，在張興讓操辦下，石家莊第一塑料廠在內的7家同業公司組成跨區域經濟聯合體—東方塑料聯合公司。
產供銷一體聯合效果立竿見影。僅3月時間，張興讓就闖出名堂。當年9月，胡耀邦到河北考察，指示說，馬勝利搞承包比較好，張興讓搞聯合比較好，幹脆一個叫“馬承包”一個叫“張聯合”吧。
得到高層肯定，張興讓希望取得更大的突破。1985年，張興讓去日本考察，發現同樣的設備，日本工廠隻需120人操作，而第一塑料廠卻安排了836人，日本工廠日均有效工作時間在8小時上下，第一塑料廠不到其一半。張興讓“越看心裏越憋屈”，暗下改革決心。
返回石家莊，張興讓深入基層，對各部門各車間進行走訪，幾個月下來，調查發現讓他大吃一驚。
工人看似每日按時上下班，但真正用於工作的時間很少，據張興讓估計，每人每日實際有效工作時間約為2小時40分，8小時工作製，其餘時間都在聊閑天、吃喝拉撒，養成懶散低效的風氣。根本原因在於製度不合理。譬如，廠裏3台大鍋爐，拉煤、添爐、出渣所有工序加起來竟然安排了70多人。人多手雜，難免互相推諉，真正幹活的人很少，基本上“你幹一會兒，我幹一會兒”，一些工人甚至希望設備出故障，因為這樣不用工作，“待著也掙錢”。
問題找到，張興讓從提高效率入手，狠抓生產管理。提出“人盡其力，物盡其用，時盡其效”，簡而言之，就是讓每一位職工、每一台設備、每一分鍾都發揮其作用。為此，首先製定業績指標，層層落實，與個人效績掛鉤，然後將工序分解、工作定量、員工定額，力圖資源利用最大。
張興讓從機器滿負荷運轉原理中獲得這個靈感，遂將其命名為“滿負荷工作法”。
新政效果卓著，3台鍋爐，隻需18名員工即可正常運轉，剩餘勞動力便可用於擴大再生產。1986年，三年承包期滿，超額完成預定任務。1987年與1984年相比，該廠人均產值提高80％，工人收入提高40％。與此同時，張興讓聲名鵲起，頻頻接受媒體報道，“滿負荷工作法”推廣開來。