贏在變革的三拐點
渠道脊梁
作者：楊曉峰
這兩年流行一句話——贏在變革的拐點，意即在某一個關鍵的節點努力轉型便可實現突破，獲取成功。而對於盛謙和貿易有限公司總經理張文海來說，節點數得乘以三。
“我1983年高中畢業就進入國企工作，1990年下海經商做批發。如今，同時代的代理商還在做的已經不多。圈內對盛謙和的評價是——幾個節點的轉型比較成功。”張文海表示，或許正是因為在三個不同的階段實現了三次轉型，盛謙和才能走到今天。
“對於代理商來說，選擇大於努力。”他強調。
“坐商”變“行商”
1990年至2000年，是盛謙和創立後的第一個十年。
張文海介紹，當年的主要貿易形式是坐地批發，有一個倉庫，三五個夥計幫忙送貨，幾個小女孩負責開票，便能構成整個批發係統。對品牌的理解，上遊企業、代理商及分銷門店都不是很清晰。消費者也沒有品牌意識，對商品的要求很簡單。因而，品牌的塑造相對容易，請一個明星，打點廣告，一夜之間就可能風靡全國。
“那時業績屬於自然增長，坐著就可以收錢。”回憶往昔，張文海感慨萬千，“然而，隨著寶潔等國際品牌進入國內，消費者開始有了品牌選擇，手頭沒有知名品牌生意就不大好做了。”
在遭遇發展困境之後，張文海接受了某些品牌的建議，開始以公司運營模式介入批發業務。此前，盛謙和僅有批發部，而建立公司之後，兩個機構長期並軌，經過三五年的摸索，批發部才最終被取締，盛謙和開始作為單獨的貿易機構進行運營。
而談及成立公司後最大的變化，張文海表示，一是開始用業務拜訪的形式對下邊客戶進行服務，二是開始嚐試進入商超渠道。“坐”了十年的盛謙和，終於“行”了起來。
事實上，盛謙和曾是某些品牌的省代，業務範圍涵蓋兩三個省。然而，隨著通路扁平化趨勢越來越明顯，大品牌逐步細化分銷區域，很多省代的業務範圍開始瓦解，盛謙和也不例外。
“當時我就在想，是被別人扁平掉呢，還是我們扁平掉別人？”張文海無疑會選擇後者。而要避免被扁平掉的命運，就得在選擇渠道上另辟蹊徑。彼時，商超開始發展起來。張文海也發現了這一契機，於是，進入商超渠道便成為其實施轉型的第一步大動作。
然而，在整個行業形態相對粗放的年代，轉型勢必會遇到一些阻礙。據張文海介紹，品牌選擇上，當年是最困難的時期，來自上遊品牌的指導和支持不是很多，很多企業還沒有終端管理的規劃和安排，因而鏈接到終端的推廣和運營都由盛謙和自己來做。而介入商超渠道費用高，毛利低，盡管生意一直不錯，能夠維持一定的營業額，盈利卻銳減。這使得張文海一度很茫然。
雙向延伸戰略
不過，令張文海略感欣慰的是，第二個十年的前五年，發展還算順利。
在正式步入商超渠道之後，盛謙和的內部組織結構也由此發生了變化，分別建立了商超和CS兩個獨立事業部。而在邁入第二個十年之初，張文海又想到了一個比較龐大的戰略：雙向延伸。所謂雙向延伸，即向下越過二級批發商，直接向零售終端店供貨，向上嚐試做一些半自有品牌。
向下延伸，做好針對終端的服務與支持很重要，這方麵，麵向不同渠道，盛謙和的著力點亦有所不同。
“與CS渠道相比，由於在品類上相對成熟，采購在品類組合上的專業度更高，商超營銷工作質量的高低更倚重於團隊管理水平”，所以張文海的主要工作集中在促銷活動安排、促銷人員安排及促銷人員的培訓教育上。
而專營店網點由於前期經營曆史長，業內口碑好，信譽度高，開拓起來比較順利。相對商超渠道，專營店營銷工作則偏重於客戶管理，當然，不同的門店，客戶管理工作的方式同樣存在差異。