人人創客：把企業做小
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作者：王俞現
在變“碎”了的未來世界，海爾也應是“碎”的。她將不再是一個個冷冰冰的工廠，也不再是一台台冷冰冰的產品，而是與網絡世界融為一體的一個個自主經營體。每一個自主經營體都是一個自主決策的小的海爾，潛心捕捉您的個性化的需求，第一時間為您送上最有競爭力的解決方案。
——2010年年底，張瑞敏致全球“海爾”用戶的信。
全球戰略管理大師加裏·哈默教授對新型的自組織形式非常感興趣，因為他發現，偉大的公司最基本的創新單元都非常小，而且人數非常少，有利於靈活地去麵對市場。
張瑞敏非常享受成為這種組織創新的嚐試者。
互聯網就是一個新的江湖，盡管原來的“海爾”用戶以億計，但卻是一個模糊的整體，但在網絡時代，每一個用戶都是個性化的存在，甚至他們每一時刻的體驗都會成為“海爾”關注的焦點。
不論用戶是在現實的城市、鄉村，還是在虛擬的網絡空間裏，不論他們有什麼個性化的需求，張瑞敏希望一個個“小海爾”，都會為他們提供專供的美好家居生活解決方案。過去企業把產品賣給用戶，是單向的交易。現在這種局麵可以改變，用戶可以通過網絡社區，提前參與到“海爾”的產品設計中來，獲得專屬於他們的服務方案。
每個人都是自己的CEO
美國管理大師杜拉克談到企業家的創新精神時這樣說：“成功的創新者都是保守的。”張瑞敏也試圖這樣，一方麵他願意為抓住機遇而敢冒風險，但另一方麵他絕不冒進，並不斷根據問題而對決策做出調整。
反觀“海爾”的流程再造變革，海爾走過了三步：第一步是整合內部資源，建立市場鏈框架，把企業所有資源集中起來搭建一個平台；第二步，整合外部資源，在已搭建的市場鏈框架上，獲取有價值的訂單；第三步，整合人力資源，使每個人成為具有企業家精神的創新主體，創造訂單的更高價值。
張瑞敏一直有一個心結，要抓住互聯網時代的機遇，打造適應互聯網時代的商業模式。與這種模式相適應，每個人都需要直麵市場，每一個人都需要具有企業家精神。
2010年，在舊金山，張瑞敏第一次與加裏·哈默教授交流時，哈默對“海爾”的“人單合一雙贏”模式感到驚訝：“每個雇員都是自己的CEO，每個人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務，每個人都有自己的利潤和目標。張瑞敏描述他的願景，我必須要說他的想法比較大膽，大膽到近乎瘋狂。”即使一向以管理未來為己任，提出諸如戰略意圖、核心競爭力、戰略構築、行業前瞻、管理創新等先鋒觀點的哈默，也心懷揣度，但他認為“海爾推進的自主經營體創新是超前的”。
海爾強調的是自主化的管理，是每個人不僅要對自己負責，還要對自己分內的職責進行管理。海爾本身要打造一個虛實兼備的網絡，它也在把員工變成一張實網和虛網，實網就是你如何完成你分內職責，虛網是每個人都成為了自己分內的CEO，用張瑞敏的另一個表述就是：每個人都是一個“創客”。
工貿公司演化為“小微”
在中國家電產業中，海爾集團曾是矩陣式管理的集大成者。在其龐大的多元化產業布局和複雜的架構設置之中，海爾集團的商流和各地的工貿公司曾經承擔了市場銷售管理等多項職能。
如今，商流早已轉型，而海爾集團各個工貿公司從2012年四季度起也開始變革。一方麵，將銷售權全麵下放至原來各個渠道流通單位，即代理商、家電連鎖、商超百貨等商業客戶，各個產品線直接與它們進行合作；另外一個方麵，各地逐步成立“小微公司”，將原來工貿公司的市場管理、促銷等職能，逐步納入到這些小微公司中。
需要指出的是，小微公司並非由海爾集團控股成立，而是獨立的自然人公司。注冊資金並不高，有的隻有30萬元。小微公司通過為海爾集團各條產品線提供市場管理、促銷服務等業務，從海爾集團獲取傭金，以支撐自身的生存與發展。
在工貿公司被逐步撤銷後，原來的工作人員絕大多數直接進入小微公司繼續為海爾集團服務，有的則進入各個產品線。一個線下“國美”或“蘇寧”店中的“海爾”門店，也是另一個層麵上的“小微”。
自創意 自發起 自組織
張瑞敏樂見其成的是，將傳統的在指令下的創新，顛覆為自創意、自發起、自組織的為用戶體驗的創業。
他舉了一個例子，以醫療冷櫃的案例來說，“海爾”特種電器負責人王穩夫首先發現一個機會，2013年6月國家出台了一個規定，未來在藥店出售某些藥品必須根據溫度、濕度的要求，將藥物放在冷櫃裏。如果全國藥店都要配，這個市場大得不得了。王穩夫看到這個機會，挑頭幹了這件事。這就是一個自創意，不是等在那裏，你叫我幹我就幹，不叫我幹我就不幹。第二個就是發起一個利益共同體。不是說，你想到的，要幹就可以，還要通過競爭上崗。他為什麼競上了？因為他的預案比別人更好。更重要的是自組織。不是原來幹的人都留在這裏，而是開放吸引全球一流的資源，包括專家。