“分拆HR”引發的論戰：分歧與共識
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作者：康誌軍
分拆HR
拉姆·查蘭日前在《哈佛商業評論》發表文章《是時候分拆人力資源部了》，一石激起千層浪。他認為人力資源工作一直無法與業務目標有效結合，因此提出分拆HR的解決方案：
“減少首席人力資源官職位，將人力資源部門一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO彙報。這樣，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領導力與組織人力資源（HR-LO），主要關注提高員工的業務能力，直接向CEO彙報。”
似乎每幾年就會有人撰文“討伐”HR。1996年《財富》專欄作家托馬斯·斯圖沃特呼籲“炸掉你的人力資源部”；2005年《快公司》副主編基思·哈蒙茲長文痛陳“我們為何憎恨HR”，都引起廣泛共鳴和爭論。
鑒於拉姆·查蘭作為頂級管理顧問的地位和聲望，其分拆HR的建議則激起了更大的波瀾。這一建議招致了異口同聲的反對：來自企業界、谘詢界和實踐界的“大佬”紛紛發聲，一方麵對拉姆·查蘭表示禮節式的尊敬，另一方麵則旗幟鮮明地反對分拆HR的建議。
從表麵上看，雙方的觀點似乎“水火不容”。但仔細分析就會發現，實際上拉姆·查蘭與反對者的共識遠遠超過分歧。
背景：HR轉型的挑戰
最先對拉姆·查蘭“發難”的是戴夫·尤裏奇，人力資源領域的頂級大師。
在1996年“炸掉人力資源部”的爭論中，戴夫·尤裏奇以“HR應該關注成果和貢獻，而不是專業活動本身”的精辟觀點聲名鵲起。隨後，他出版了人力資源領域的裏程碑之作《Human resource champions》，提出現在為HR熟知的四角色模型（HR要扮演戰略夥伴、變革推動者、員工後盾和行政管理專家）和三支柱模型（HR職能分為專家中心、共享服務中心和HR業務夥伴），改變了所有跨國公司的人力資源實踐。
之後，尤裏奇為推動HR轉型不遺餘力。他繼續從彼得·德魯克的思想中汲取靈感，並進一步提出，HR需要具備“由外而內”（outside in）的理念：業務是人力資源工作的起點。一切人力資源工作都需要從業務出發，以避免閉門造車、自娛自樂。
知易行難。企業實踐的進化尤為緩慢，將HR策略與業務目標緊密關聯一直是個巨大的挑戰。因此，盡管在解決方案上有分歧，但絕大多數反對者都讚成拉姆·查蘭在文章中的論述：
“很少有首席人力資源官能擔此重任。他們多數是以流程為導向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關係，專注於參與、授權和管理文化等內部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業需求結合起來，不了解關鍵決策是如何製定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標。”
德勤谘詢的調查結果印證了這一點。其針對CEO的一項調查顯示，人力資源被視為反應最為緩慢的職能部門。有超過50%的業務領導者認為，HR並沒有做好引領公司發展的準備。甚至HR自己也認同這一點。在2014年3月進行的一次全球調查中，HR領導者給自己的總體表現打了C-，列出了大量的能力不足。
拉姆·查蘭的三個觀點
為了應對HR轉型的難題。在文章中拉姆·查蘭提出了三條建議，分拆HR隻是其中之一。但由於分拆過於刺耳，因此吸引了絕大部分的注意力。
這三條建議分別是：HR要聚焦於組織、領導力與人才；CHO最好具備業務經驗； HR架構需要調整（分拆）。
我們分別來看。
HR要聚焦於組織、領導力與人才
在這一點上，所有人的意見一致：人才管理越來越重要，HR需要也能夠有所作為。
德勤谘詢副主席Cathy Benko認為，CHO的境地有點像30年前的CFO，挑戰與機遇並存。
當時，金融資本被視為最稀缺的資源，是製約業務增長的最關鍵因素。與此同時，獲取資本的途徑變得越來越多，這使得財務決策變得極其複雜。這讓財務職能的地位大大提升。
CFO順勢從專注於會計、控製和準備財務/稅務報表等工作，轉而成為CEO最親密的合作夥伴。他們通過識別和解決關鍵的財務議題，來設定業務發展方向，推動組織的增長，提升組織的競爭地位。