小型施工企業工程管理人員績效考核方案的優化設計
探索·實踐
作者：汪誌文
摘要：本文以PT公司工程管理人員的績效考核優化為研究對象，分析了工程管理人員績效考核方麵存在的問題，通過運用科學的績效考核的相關理論，構建了適合企業發展的績效考核模式、方法並付諸實踐，在原有績效考核方案的基礎上進一步進行優化設計。
關鍵詞：施工企業工程管理人員績效考核優化設計
PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級資質的小型國有企業。近年來，既麵臨著外地、民營施工企業大量入住城市以分割市場的外憂，又擔負著必須又好又快發展、保持優勢地位的內部責任。針對外部環境和內部形勢，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務於本市建築市場的戰略選擇。但是，目前公司出現了人才外流、引進新型複合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引複合型人才，在建築業產業結構的新一輪調整中能迅速搶占領先地位以實現戰略所要求的經營績效，成為公司首當其衝的難題。
PT公司現有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點均在施工現場。具體職責為負責整個工程項目的施工計劃與進度管理、施工技術質量管理、施工現場材料設備管理、安全文明施工管理、施工成本控製等工作。工程管理人員的工作貫穿於工程建設項目施工、竣工、驗收、移交的整個過程。工程管理人員所承擔的工作任務涉及的範圍廣而且複雜，各個專業崗位之間工作相互交叉運行，造成績效考核與評定相對複雜。
一、績效考核現狀
PT公司采用粗放、簡單的績效考核方法，即由人力資源部製定一張考核表，主要內容就是員工對以往的工作情況進行自我總結，然後由上級領導進行打分考核並輔以語言描述評定，考核結果主要分為優、良、合格、差四個級別，合格以上可以獲得績效獎金，良好以上可以晉升薪級；不合格者將不能獲得獎金的發放，公司將考慮重新崗位培訓或是解除勞動關係。考核頻率為一個季度考核一次，項目經理級職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。
二、績效考核存在的問題
1.考核內容設置不合理。項目經理作為工程管理人員的中堅力量，負責項目部的管理職責和任務績效，他們工作業績的優劣對整個工程施工進度、質量、工期，乃至整個公司的業績都有重要的任用；各專業管理人員主要對自己的專業負責，但在考核上與項目經理基本相同，沒有體現出應有的專業性，且各專業崗位工作內容不一樣，考核側重點也應有所區別。
2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級管理者直接對下屬進行考核，考核時會出現暈輪效應，即根據員工某一方麵的因素來全麵判定被考核人的績效考核結果；有時考核者也存在根據自己個人的偏見和喜好等非客觀因素來評定被考核者；還由於近期效應的影響，考核人也容易根據下級員工近期的工作表現來評定工作業績的優劣，使考核的標準在主觀上就出現了不公平的現象，從而使得一些雖然工作努力、成績較好，但是不擅於處理人際關係的員工很難得到公平的待遇。
3.考核者的考核過於主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態度為主的定性指標，沒有具體的可量化的定量指標。工程管理人員本身的工作環境比較艱苦，大部分時間一周隻能休息一天，又經常加班。因此，考核人認為被考核人的工作表現很好，工作都很努力，盡管個別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績效考核的結果又與獎金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分數相對較高。有些考核者認為工程任務本身就重，不能因為績效考核的結果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進而無法按期完成工程計劃。