單是精簡管理階層和某些部門這一工作，就省下了不少的開銷。但這隻是當中一點點的紅利而已，因為一旦這些部門中的那些抑製因素、價值觀與壁壘全都除去以後，所有的才幹與精力都會在刹那間傾流出來。在過去幾年中A公司裏所發生的每一件好事，都是因為某些個人或團隊的解放所產生的。
沒有官僚作風式的喧擾與爭鬥，員工變得更善於表達與傾聽；盡管人數減少了，但他們卻更加認識了解彼此。
斯蒂芬建立了牢不可破的中央管理鞏固階層，這種鞏固階層可以強化企業的每個部位：“沒有任何一個管理階層擁有鞏固的獨占權，因此，將中央管理階層與鞏固階層硬是畫上等號是一種不當的做法——同時也是不正確的。”
“考驗”員工
兩年前，A公司一個顧問谘詢小組奉命去設計一個流程，而A公司第一階段的考驗也在這時展開。這項考驗的主要想法是從A公司的各個階層中選取40至100名員工，共同召開一次非正式的會議。會議的主持人（斯蒂芬）以檢視企業與設定議題的方式來進行開場，然後便先行離去。接著，所有的與會員工被分成若幹個小組，在每組援助者的支持下，分別研究解決方法。到最後，斯蒂芬再回到會場中，聽取他們所商討出來的策略。斯蒂芬隻有3個選擇：馬上接受那個想法；立即駁斥；要求提供更多的信息資料。如果斯蒂芬要求提出更多的資料，他便會再下令組織一個小組，並且在限定的時間內要他們做出決定。
剛開始的時候，A公司的員工們都唯唯諾諾不敢言，一些經理人員則顯得非常不情願讓這些員工來解決問題。然而，這種做法還是成功了。考驗的過程像飛輪般地風行起來。事實上，而且擴散至整個公司的每一個角落。
在這些考驗的會議中，員工們常常把對工作中的不滿及所有問題逐一搬上台麵，公開討論好幾次，這些問題甚至在當場就獲得解決。此外，這些會議也展露出一種信念，那便是愈接近該項工作的人，對問題的了解也愈透徹，他們也愈能提出有效的改革方案。
通過考驗的過程，可以輕易地將各個層級與部門的人員——包括經理、秘書、工程師、生產線員工、有時還有客戶和供應商——全都聚集在一個房間裏，共同鑽研一個問題，然後極快而有效地作出最佳決定。
考驗有四個主要的目標：建立信任感；授權給員工；除去不必要的工作；為A公司創造一個無障礙界限的新典範。
將疲軟的表現與不具生產力的工作實務聯結在一起。將同事集結在考驗的過程中。檢視那些效率不高的流程與實務。功能性團體達成一致的改革建議。將這些建議上呈會議主持人（老板），讓他決定是否要接受、駁回還是要求進行更進一步的研究。
當老板同意實行一項提案後，每一個提案都需要有一名負責人。不管他的資曆深淺、職等高低，他必須是這個會議室中的一名合適人選，其主要工作便是去設法完成這項提案。此外，每一個提案也需要有一位路障清除者。他必須是一位能夠清除所有阻礙的高級人員。這位路障清除者必須提供他（或她）的電話、網址以及其他可以隨時直接聯係到他（或她）的方法。如果在工作領域中出現了什麼障礙的話，這名主管就必須想辦法將其清除完畢。
這項考驗有著屬於自己的語言。所謂的“低懸在樹上的蘋果”指的就是那些很容易解決的問題，而“咯咯作響的機器”所代表的是那些很容易就可以被辨識出來的問題，因為它們總是會發出一些嘈雜聲。至於“蟒蛇”則是在指那些存在於官僚體製中隱而未現，盤根錯節的問題。“蟒蛇”往往可以引發一場巨鬥。
有些時候，身為一位考驗會議中的經理人員，常常會覺得自己非常孤陋寡聞。例如，“為什麼我以前從來就沒聽過這樣的事？”而當中有些人會有這樣的認知與理解：“天哪！如果我處身在尷尬的困境中，如果我采納了其他人的想法而非源於自己的想法，那麼整個局麵看來便好像我完全不曉得自己在幹什麼似的。”必須設法克服這種心態，並且從中受到相當大的鼓舞。
在第一次訓練會議中，一位中年員工很肯定地表示A公司真走對了路：“幾年來，”這位員工說，“A公司付予的酬勞不僅是我的雙手所做的工作，同時也包括我腦中的思維與想法。”
灌輸自信
斯蒂芬認為自己所做的最重要的事之一就是“灌輸自信”，並使之擴散到整個組織。
在經過裁員重組、削減官僚、考驗員工等劇烈變革之後，斯蒂芬意識到他的員工已經意誌消沉。斯蒂芬創立了一種聽證會製度，讓員工與經理在一起開會，一起討論問題，發揮員工的積極性。對其中有新意的東西馬上給予獎勵。通過聽證會這樣的運動，斯蒂芬努力把自信灌輸到A公司管理人員和員工的精神中。自信已經成為斯蒂芬上任之後一以貫之的主題，他的許多行動也增加了向組織中灌輸自信的好處。例如，全麵質量管理計劃使A公司員工對自己的產品和服務更加自信。削減官僚的舉措增加了組織的速度和自信，工人越發不用擔心任何一個暴發戶會搶走A公司的銷售額或市場份額。