當有人有勇氣提出問題，且經理願意回答並當場改變政策的時候，計劃就正式啟動了。一旦堅冰被打破，其他聽眾開始克服怯懦心理並舉起自己的手。
公司的後勤部經理約翰在談到他答複小組提案的感受時說，“他們共提了108條建議，對每條建議我隻有約一分鍾的時間考慮該回答同意或是不同意。在半個小時裏，我大汗淋漓。”會場上，職工將經理的座位有意識安排為背對他的上司，這使他在答複問題時，無法與上司交換意見，甚至無法看到上司的眼神和表情。不過，這次聽證會的效果顯著，所提建議為該部門共節約了近20萬元。
聽證會尋找一條途徑來改進公司的工作，無論事情多麼微小。事實證明，有相當一部分聽證會的建議實施起來簡單得不可思議。例如，一個計算機實驗室的技術員指出從他的部門打印出來的每一個報告都有10頁左右的打印紙是多餘的。與會者問他是否可以剪掉，他回答說：“隻要按一下控製鍵就行。”一個經理很友好地問他為什麼不早說，他回答，“從沒有人問過我。”
以下就是斯蒂芬認為“通力合作”計劃已經取得的成果：
當我們除去很多無用的中間層和官僚主義後，我們開始更深入地注視這個組織，也聽到了工作在第一線的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運營得更好的令人吃驚的想法。我們開發這種創造性，更清楚地傾聽這些想法……和把這些想法收集出來的願望把我們引入了一個稱作“通力合作”計劃的過程。
“‘通力合作’計劃有很多事情……會議……團隊……訓練……但是它的中心目標是培養一種文化，這種文化下，每個人的想法都有價值……每個人都是其中的一部分……領導是在領導而不是在控製……教練而不是旁觀。‘通力合作’計劃是要開發存在於每個工人當中的創造力和生產力，世界上最具有創造性但是不夠恭敬，能量最充沛但是不夠獨立的勞動力。”
現在，斯蒂芬依然保持著自己高度參與的精神，他總是不斷地呼籲：
“一個領導應該去做的最重要的事情是去尋找、珍惜和培育每一個人的呼聲和尊嚴，這才是最終的關鍵因素。如果你能讓人們的聲音、尊嚴、動機和其他一些東西介入，豐富他們自己，表達自己的想法，並且你這裏有一個坦然接受的氣氛，那麼一切都會好。”
“通力合作”聽證會不僅帶來了明顯的經濟效益，而且能讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高員工的工作熱情。現在，“通力合作”已成為A公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從員工擴大到顧客和供應商。
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學習型組織
雄心勃勃的斯蒂芬的另一個最大希望就是將A公司塑造為思想和智慧超越傳統和層級的學習型組織。
斯蒂芬對學習的概念非常鍾愛，以至他把對新想法的渴求看做領導能力價值首要因素。假如他一旦停止尋找新想法或者更好的行事辦法，那將是他走下坡路的時候。斯蒂芬說：“通過成為一個學習型組織，我們已經消除了傳統的多元業務公司的障礙——地域與市場的差異，並將其轉變為具有非常作用的優勢。”
A公司永不間歇地提供想法和信息，這一切是通過巨大的鼓勵每一個人提出想法的學習機器來實現的。斯蒂芬宣稱學習型文化的關鍵是“商業就是攫取智慧”。
斯蒂芬開始出任總裁的時候，腦海中並沒有學習型文化的念頭。但是一旦在其硬件階段進行重要的改造，他就可以將注意力轉向培育學習型組織的內部結構。斯蒂芬在軟件階段開始著手進行。聽證會創造了信任的氛圍，有助於提升無邊界行為。斯蒂芬展示了他對A公司的遠景期望。一個開放、富有激情的組織，對學習永不停息的追求是斯蒂芬一直的渴望與夢想。
他稱這樣的理想狀況為“一體化的多元化”，同後來提出的“學習型文化”，這兩個概念在本質上是一樣的，最多是換了一種說法。學習型組織將使斯蒂芬各個分離的業務整體大於其部分之和，有助於對斯蒂芬的長期目標的實現：使A公司成為最具競爭力的企業。
斯蒂芬上任後A公司成功的力量之一就是廣泛地推行學習型文化。假如A公司沒有發展一個在全公司範圍內傳播其智慧和價值的運營係統，那麼他的故事也許永遠不會被廣泛傳開。一個等級森嚴、善於命令和操縱的組織在斯蒂芬的調教下轉變為一個學習型組織，這將被視為他開創的成就之一。斯蒂芬的很多努力是為了將一個百年老店轉變為一個學習型組織。在一個學習型組織中，員工可以獲取重要的信息，尋找新的機會並被指望提出解決問題的具有創造性的辦法。學習型組織致力於消除界限並有助於塑造信任和協作的氛圍。在斯蒂芬關於學習型組織的圖景中，源於這樣一種觀念：員工必須熱愛好的想法，學習東西是一種榮耀，而不論它們是從哪裏來的。在斯蒂芬出現以前的很長時間裏，A公司倡導“非本地生產綜合征”。假如某種想法不是產生於A公司，那麼公司就不會對其感興趣。“非本地生產綜合征”是學習型文化的對立麵，斯蒂芬向其心髒以及與之相伴的A公司陳舊的學習方式投射了一把匕首。