“十五”期間，包頭市認真貫徹落實國家、自治區促進中小企業和非公有製經濟發展的有關指示精神，解放思想，開拓創新，使中小企業呈現出蓬勃的生機和活力。截至2005年底，包頭市共有中小企業7098戶，其中規模以上工業中小企業329戶，年銷售收入1億元以上的50戶，年銷售收入5千萬元以上的58戶，從事工業生產的中小企業總計實現銷售收入240．6億元；在經濟總量上，非公有製中小企業生產總值比重占全市的42％，比“九五”末期提高了4個百分點。中小企業的發展產生了對金融服務巨大的內在需求。
中小企業是最具活力和成長性的，有著體製、機製、管理等方麵的優勢，並且許多又是高科技型的企業，加入WTO後，這類企業將最富有活力和最具有競爭力，包頭市商業銀行在為中小企業服務方麵大有可為。考慮到中小企業在發展過程中可能出現的資產重組、兼並收購等現象，包頭市商業銀行的獲益將不可估量。中小商業銀行為中小企業提供金融服務，可以促進中小企業的發展，帶動地方經濟騰飛，促進不同地區間的資金、信息、技術甚至人才的交流，促進區域內產業結構的調整，實現產業結構的合理布局，促進區域經濟的發展。
（2）與具有強大市場功能的大銀行相比，包頭市商業銀行具有與客戶地域聯係密切、熟悉客戶資信與經營狀況的優勢。與之相對，大銀行不具有這種優勢。
（3）經營靈活，決策效率高的優勢。與大銀行相比，中小商業銀行決策層少，業務集中，決策效率高，同樣的技術條件下業務調整快。針對企業的不同需要設計不同的金融服務種類，如投資谘詢、財務顧問、信息調研、結算便利等。這不僅能幫助中小商業銀行吸引客戶，擴大市場份額，還能帶來可觀的非利息收入。中小商業銀行采取靈活服務體係，根據客戶的業務需求設計金融產品，營銷人員“接單”，其他部門“看單下料”，以市場為導向進行“生產”，依照市場需求靈活調整“生產線”，提供個性化服務，從而提升銀行的競爭力。
2．包頭市商業銀行發展的劣勢分析
（1）難以求得規模經濟。銀行是靠服務盈利的，服務好壞的標誌是能否方便顧客，如設立分支機構方便顧客存、取、結算，也可選擇高科技，運用電腦，把存取結算服務到家。從規模上看，分支結構廣，顧客多，業務量大，能夠降低交易成本，所以，規模究竟經濟與否要測量邊際成本和收益。
大銀行一般以“產品”為核心，為客戶提供各式各樣的產品，讓客戶集中選擇，有利於顧客比較，節省時間。大銀行有條件推出標準化產品，有利於按程序操作。所以，有人將大銀行的經營模式概括為“產品中心主義”。
包頭市商業銀行分支機構少，一般不能取得規模經濟效益。但包頭市商業銀行能針對顧客需要量體裁衣，顧客需要什麼服務就提供什麼服務，比如為企業投資、理財等。這種銀行從事的服務，專業化強，個性強，難以推行標準化、秩序化。有人把包頭市商業銀行的這種經營模式概括為“客戶中心主義”。
包頭市商業銀行資本金少，實力弱，因而承受風險的能力相對來說不強。但承受風險的能力不強不等於防範風險的能力不強。因為承受風險的能力靠實力，防範風險的能力靠機製。從218億元的資產規模來看，包頭市商業銀行和北京銀行、上海銀行這樣的中小商業銀行第一梯隊相比，資產規模還有較大差距，但包頭市商業銀行的資產結構非常優良，這是包頭市商業銀行2005年在全國115家中小城市商業銀行中，成為國家開發銀行“小企業貸款試點”的3家合作夥伴之一的主要原因。如今，包頭市商業銀行的小企業貸款運作模式，已在全國引起了廣泛關注，國內外媒體紛紛登門進行深入采訪。一位銀行界人士對記者表示，近年來，包頭市商業銀行是城市商業銀行裏冒出來的一匹黑馬，正以其充足的內力全速往前奔。
與四大國有商業銀行相比，所有中小商業銀行的資產總額、分支機構（包括營業網點）的合計數尚不及其中一家。包頭市商業銀行主要以自身經濟實力和對投資者負有限責任為依托提供信用保障，雖然服務水平與服務質量高於其他中小商業銀行，但所受限製較多，業務範圍狹窄，缺乏強有力的競爭工具，融資成本較高。
與發達國家的中小商業銀行相比，我國的中小商業銀行亦存在相當差距。美、英、日等國的銀行並購如火如荼，超級銀行層出不窮，包頭市商業銀行承受的競爭壓力日益加大。但盡管如此，包頭市商業銀行依靠自己的經營特色以及與包頭市中小企業的牢固聯係，共同組成了一道抵禦大銀行滲透的有力屏障。
包頭市商業銀行能成為全國中小商業銀行裏的一匹黑馬，和行長李鎮西的思想、思路非常有關係。李鎮西曾說：“我上任以後，第一個選擇就是要搞清楚包頭市商業銀行未來的目標和方向，這樣便於少走彎路。我一直認為規律完全是可以利用的。我選擇的規律，就是要讓我這個商業銀行盡快進入國際化這樣的一個軌道，盡快地跟世界上的好銀行去看齊。”