“體”上標有打造品牌、差異化和競爭優勢等字樣。李鎮西解釋說：“體”就是品牌，目前包頭市商業銀行還沒有琢磨出諸如建行那樣的“建設銀行，建設現代生活”的招牌式用語，但對其內容的把握是清晰的，那就是差異化和競爭優勢。所謂差異化就是與同業比，包頭市商業銀行有自己的市場定位和產品。譬如跟大的國有商業銀行比，包頭市商業銀行在貸款業務上不跟他們正麵交鋒，不跟他們爭大客戶，但在競爭中小客戶上包頭市商業銀行有明顯優勢，諸如對客戶的信用狀況的把握，貸款的審批效率等等。因此這幾年包頭市商業銀行一直將中小客戶作為自己的核心客戶，事實上，包頭市商業銀行的此種市場定位已經取得了顯著成效。2005年，包頭市商業銀行的中小企業開戶19000多個，占總企業賬戶數的99．2％，發放貸款筆數占申請貸款的筆數及發放貸款餘額占申請貸款總額的比例約90％，客戶滿意度達到相當高的水平；包頭市商業銀行引以自豪的國際合作項目即微小企業貸款項目，更是包頭市商業銀行市場定位於中小客戶的見證。除了貸款業務外，在包頭，包頭市商業銀行在其他大多數競爭領域已經可以與同行一爭高下，而且顯出了明顯的競爭優勢，如包頭市商業銀行的存款總額在2005年已經處於遙遙領先的位置。
“兩翼”則主要指兩類創新，即製度創新和經營創新。2005年，包頭市商業銀行對股本的規模和結構進行了大幅調整，股本金由過去的不足2個億增加到13個億。關於股本金，李鎮西特別作了解釋：“一下子增加出這麼多的股本當然會增加分紅的壓力；再說了，如果隻小打小鬧的話，有兩三個億的股本就夠了，但包頭市商業銀行的戰略定位是國際化，那就必須最少要達到10個億。”在股本結構方麵，包頭市商業銀行已經實現了最大限度的分散化，單一股東最大占比為11．25％，前十大股東是清一色的股份製企業或民營企業，政府財政部門退出主要股東的行列。這樣的結構當然會使包頭市商業銀行更加國際化。
在製度創新中，李鎮西最津津樂道的是他精心打造的人事激勵與約束機製，“翼”上標出的“賽車”機製則是其中的一張王牌。說到選人和用人，李鎮西有些奇招。如今他身邊的中層幹部，沒有一個是通過公開招考進來的，也沒有一個是通過有關領導遞條子、走後門進來的，絕大部分人是他自己“突擊”引進。所謂“突擊”，主要是針對那些想通過關係進來的人而言的。這些人剛剛得知進人的消息並準備遞條子、打招呼的時候，他願意要的人已經進來。事實上，李鎮西選人是非常慎重的，對每個人選，他都經過周密地考察，但不是公開決定進人後，而是在此前。有的中層幹部是經他的下屬推薦的，因為這，知情人提醒他：“你不怕這些人聯合起來造你的反？”他的回答是：“我不怕，我信任他們。”正是基於這種用人理念，李鎮西摸索出了“賽車機製”和無障礙管理、無障礙服務、無指標考核的“三無”管理理念。
作為一家具有獨立法人資格的股份製商業銀行，包頭市商業銀行致力於建設一流的現代金融企業，為此，在全行倡導賽車機製，為員工搭建了一條高速公路。全行員工在這條高速公路上奔跑。如果有誰感覺知識或者能力不能適應工作的需要了，馬上可以退出高速公路，到輔路上繼續前進；如果在輔路上也跑不動了，可以到加油站去加油、充電，補充能量和知識，隨時加入到高速公路的競爭上來。賽車機製充分體現了包頭市商業銀行競爭向上、勇往直前的拚搏精神。
通俗地講，“賽車機製”就是將賽車規則引入全行的工作，形成全行上下公平競爭、你追我趕的局麵，但大家不是全部擠在高速車道上賽，而是在不同車道上賽。李鎮西為員工設置的車道有三種，其一是高速車道，其二是輔車道，其三是土路。每一個人自主選擇車道，每一個人也可自主更換車道。此種賽製的機理用李鎮西的話說就是人盡其才。在他看來，包頭市商業銀行就是一條船，每一名包頭市商業銀行的員工，不管其能力大小都是這條船上的人。特別是對於那些素質偏低的人，隻要本人選擇留在船上，就要設法讓他發揮作用，而不是趕他下船。但不同車道有不同的競賽規則，個人的付出與所得當然也就有所差異，這就調動了每一個人的積極性，既提高了效率，保證了包頭市商業銀行的快速發展，也使包頭市商業銀行的內部競爭機製充滿了人情味，讓大家感到包頭市商業銀行既是一個無情的戰場，也是一個溫暖的家。李鎮西精心構建的這種內部競爭機製就是這樣充滿著人情味。