“海龜”和“土鱉”不僅僅背景不同，看問題的角度也會不同，更重要的是他們決策和執行的權力也有差異。
中國本土的互聯網企業很簡單，一句話就可以概括：老板說了算。有些企業做大了，資本結構就比較複雜。比如百度，最初的創始人李彥宏目前持有約16%的股份，而包括德豐傑投資公司在內的美國股東的股份超過了50%，因此公司在重大問題上也不是李彥宏一個人說了算，而要通過背後的董事會。但是即便如此，董事會一般也隻管公司的大方向，關心百度是不是賺錢了，具體事務還是由管理層來做，所以作為百度CEO的李彥宏還是有相當大的決策力的。
而穀歌中國就複雜了。穀歌中國有一定的獨立決策和執行權，但是因為有美國總部這個婆婆，個中滋味就有得一說。
一般來說，穀歌美國總部和穀歌中國的高層們必須保持良性的互動，才能保證決策的科學性。一方麵，美國總部對中國市場的了解十分有限，因此必須倚重中國的高管們對市場做出研判，對產品開發提出建議；而另一方麵，穀歌美國總部對整個互聯網產業有自己的判斷，中國市場也是其全球市場的一部分，必須在穀歌全球策略的一個大框架下麵，不能特立獨行，這樣一來，穀歌中國高層提出的一些建議可能就被否決掉。所以這個決策製度就變得不清晰。
如果穀歌美國總部完全信任穀歌中國的管理層，那麼可以放手讓他們一搏，盡量不去幹預，隻要穀歌中國能夠有一個“一年一個樣，三年大變樣”的結果就可以了。但是如果美國總部覺得穀歌中國有問題，那麼就有可能把決策權收上去，這樣一來，穀歌中國再高的高管也就隻有執行權，說白了就是一幹活的。
在這樣的決策體係之下，就會出現權責不清和知情者不在位的情況。業界普遍流傳，王懷南和周韶寧就是因為其市場構想屢屢被美國總部否決，積極性受到打擊才不得已離開穀歌的。而唐駿也曾表示，他之所以不去穀歌當總裁，也是因為覺得穀歌的策略有問題。穀歌一直覺得隻要有穀歌這個品牌，到哪裏都不怕別人不認得，因此很少考慮不同市場的特殊性，隻是把中國市場簡單地當作全球市場的一部分，認為美國能這樣做，中國也能這樣做。這也就是李開複之前常說的“總部壓力”。
2008年，李開複在接受新浪在線訪談的時候談到了穀歌中國與總部的溝通問題。李開複說穀歌中國有95%的項目是不需要同美國總部溝通的，但是這95%的項目大部分是對已有的產品進行修修補補或者是對美國的產品進行漢化，也就是按照穀歌英文版的模式打造一個中文版；而一些與穀歌全球市場不同的東西，李開複說是需要美國總部拍板的，比如穀歌音樂。因為穀歌從來沒有在其他國家提供過類似的產品，穀歌美國總部並不知道穀歌音樂在中國是不是能夠做好，因而對此保持謹慎的態度。李開複幾次三番地去美國總部說明這個問題，最後在美國總部拍板之後，穀歌中國才開始著手穀歌音樂。
而在李開複離開穀歌之時，媒體爆出穀歌總部對穀歌中國不滿，李開複被美國總部架空之類的傳聞。李開複在自己的博客裏反駁說“穀歌是跨國公司裏最放權的”，同時拿出這個穀歌音樂來做證據“如果不放權，如何能夠做出昂貴、（穀歌）公司唯獨在中國有的穀歌音樂？”
上麵這兩段話一對比，其實很容易發現李開複所謂的“穀歌是跨國公司裏最放權的”也就是分手時候的體麵話。因為如果穀歌總部真的放權，那麼李開複也沒有必要多次跑到美國去說明穀歌音樂這個項目，顯然這個決策權還是在美國總部手中。
實際上，在李開複離開穀歌之後的2009年年底，市場就傳出穀歌音樂的骨幹團隊都已經離職，巨鯨網——穀歌音樂的合作夥伴，也傳出與穀歌停止合作的消息，理由就是穀歌美國總部在評估穀歌音樂上線一年的表現之後，覺得這個產品還是背離了穀歌的全球市場策略，打算不再繼續做了。那麼花在穀歌音樂上的700萬美元也就可能因此打水漂了，美國總部對穀歌中國的表現也絕對不會滿意。這就體現了穀歌中國的另一層無奈：如果做得好，那是美國總部領導有方；如果做得不好，板子往往打在穀歌中國管理層的身上。