可是一旦他不幹了，工廠的工人怎麼辦？工人代表就找他談判，說：“這樣吧，我們主動要求降低工資，但是你得答應兩個條件。第一，以後工廠如果掙錢了，我們的分紅能不能增加點兒？”塞姆勒說這個可以，反正現在什麼都沒有，以後萬一掙錢了多分點沒問題。“第二條，以後你簽出去的每一張支出的支票，得由我們工會代表附簽，就是你花的每一分錢都是花我們的。”塞姆勒說這也行，反正什麼都沒有了，死馬當活馬醫。
結果怎麼樣？在通脹率百分之百的情況下，這家企業居然盈利了！因為每一個工人都覺得，“這是我的公司，它要死了我就沒飯吃了”。後來通貨膨脹期過去了，塞姆勒覺得這個體製很好，就保留了下來，什麼都讓工人自己決定，自己什麼都不管了。
有一次選擇建新工廠的地址，塞姆勒說你們工人自己投票決定吧。工人們就選擇了一塊地，這塊地旁邊就是當地人常年鬧罷工的地方。塞姆勒心裏犯了嘀咕：這裏天天亂哄哄的，天天在罷工，行嗎？結果新工廠建成之後，出現了這樣的情況：旁邊天天在鬧罷工、遊行，這家工廠裏的工人卻天天鑽在車間裏搞技術革新。
塞姆勒的工廠裏還發生了一件事，有一個車間的叉車工人平常是八點上班，可是這個車間的工人說，早點上班，多幹點活吧，以後七點上班。可是那個叉車工人死活不幹。結果呢，這個車間所有的工人都學會了開叉車。
底層的力量就是這麼大，所以塞姆勒這家公司現在變成了巴西一家特別奇怪的公司，可能在全世界也是獨一無二的。塞姆勒就根本不知道他雇用了多少人，也不知道這家企業在幹什麼，因為這些決定都不是他做的。他作為一個大股東、精神領袖，經常到車間裏跟工人們握握手就行了。你看，底層力量一旦被激發起來，就是嚇死人的力量。而底層力量怎麼激發？組織得變革，這是這本書給我們提供的第二個答案。
其實中國的企業當中，這樣的變革少嗎？太多了。前不久，我遇到一個廣州的企業家，他從事的是傳統製造業，一直渴望能完成互聯網轉型。可是他琢磨來琢磨去，覺得靠自個兒可能沒戲，所以就想了一個招：“員工們不都嫌製造業沒錢賺，想跳槽嗎？那就在公司裏搞個創業PK大賽，跟那個《贏在中國》是一樣一樣的，每年兩次。全民投票，如果這屆大賽你贏了，你去創業，我就支持你，白給你個人股份，我控股就行。”對於那些有創業計劃的人，這個思路就很有新鮮感，也很有吸引力。結果幾年之後，這家傳統製造業企業居然控股了幾個具有強烈互聯網基因的子公司。
很多人都說變革難，關鍵你要知道你變革的是什麼，你以為變革產品就行了？你以為搞一搞市場調研就行了？不行的，組織得變。
用不確定性對抗不確定性
我還想補一個答案，既然世界是不確定的，那怎麼辦呢？其實終極的答案是，用不確定性對抗不確定性。
我還記得當年聽《冬吳相對論》的時候，吳伯凡老師講過一句話，他說什麼是健康？健康就是指在得病和不得病之間的那種搖搖欲墜的狀態。對啊，世界上哪有絕對的好和絕對的壞？也許你自認為是健康的，可是從頭到腳去想，你會發現你渾身都是毛病。不說別的，誰敢說自己所有的牙都是標準的、完整的、好的？
整個世界都是不完美的，可是傳統的管理，尤其是日本管理學那一套，都是想把事情往完美去做，這是工業社會在確定性的時代，想要用控製的方法來達成的一個目標。
但是這個時代已經過去了。在互聯網讓每一個個人都崛起的時代，如果你再用確定性的、可控製的思路去麵對你的競爭對手，你可能就會麵對大象被螞蟻吃掉這樣的結局。
怎麼辦？用不確定性對抗不確定性。什麼叫不確定性？其實就是一個“人”字。我們還會說到戰爭，戰爭是最具有不確定性的，尤其是在古代戰場上，沒有那麼多的偵察設備，也許連敵方在哪兒都不知道，所以古代的名將不見得一定是大儒，很多名將一個大字都不識。
高陽先生筆下的清代名將鮑超就不識字，但是有很好的直覺，他站在山頭一看，時候差不多了，就喊：“兄弟們，衝啊！”大部隊就衝下去了。但是什麼時候喊這句，這就是不確定性，這個不確定性隻有在直覺非常好的將領的心中才會有。所以嶽飛有一句名言：“運用之妙，存乎一心。”請注意，“一心”就是說隻有一個人的心裏可以掌握這個秘密。
柳傳誌先生曾經講過一句話，可能要被西方管理學笑話死，他說，在中國做企業要“因人設事”。事兒得靠譜，更重要的是得找到靠譜的人，我覺得這人能夠控製這個事，這事就可以幹了，這就叫“因人設事”。所以喬布斯故去之後，你罵庫克有什麼用？他不是喬布斯，你希望他達到喬布斯用他的不確定性和創造性完成的那種創新，可能嗎？他根本就不具備喬布斯那種不確定性，自然不可能帶來令你驚訝的結果。