第21章第4節知足難長樂，缺乏進取精神
創業硬傷：
青蛙效應應該是不少管理者已經熟知的管理定律，然而，卻並不是每一個管理者都能夠因此逃脫溫水青蛙中的厄運。尤其是一些剛創業不久的公司，在創業小有成就後便被眼前的成績所蒙蔽，對眼前的一時利益自滿自足，意識不到危機所在。其結局，自然和溫水中的青蛙沒有兩樣。
青蛙效應來源於科學家做過的一個著名實驗：科學家把一隻青蛙放到盛滿開水的大鍋裏，青蛙一入水便立刻迅速蹦躍出水，避免了被煮死的命運。後來，科學家把青蛙放到盛滿涼水的大鍋裏，然後，用小火慢慢加熱，鍋裏的青蛙不會感到溫度在慢慢升高。隨著水越來越熱，青蛙漸漸失去遊動的能力。等到溫度升得很高時，青蛙已變得非常虛弱，無力爭紮，慢慢地被煮死。
美國某科技公司在打造、灌輸危機意識方麵可謂獨樹一幟。總裁威廉姆斯認為，如果一位企業管理者不能向他的員工們灌輸危機意識，表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。他在公司最常說的一句話是：如果你認為公司能夠長壽，那麼公司必然會在近期死亡；如果你認為公司有可能在明天死亡，那麼這個公司一定能夠長壽。
威廉姆斯在每個季度業績分析會上，他總是把業績數字掛在會議室的黑板上，盡管每個季度的業績都會有進步，但在他眼裏，這些數字都是曆史，他希望下一次變化的力度更大一些。
為讓那些認為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來，威廉姆斯在公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向於循序漸進、安於現狀的高級管理者的職務。
威廉姆斯在各種會議上不斷宣傳“由於個別人忽視產品質量就會導致失去用戶的危機”，他一再提示員工，如果不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。他之所以這樣說的最大目的就在於讓所有員工企業是在激烈競爭中生存的，不進則退，退則一敗塗地。
如果企業管理者能夠時時有危機意識，不被企業目前的業績表象所迷惑住眼睛，深刻認知“市場唯一不變的是變化”這一規則，就會在企業內部產生一種“健康的擔心”和緊迫感，最大限度發揮“危機驅動”作用，產生巨大的動力，使企業能夠超越危機。
與威廉姆斯具有同樣智慧的是TCL公司。與溫水中的青蛙不同，TCL無論在順境還是逆境中，始終倡導一種銳意進取的“鷹文化”。
在自然界，一窩小鷹的存活率很低，這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四五隻小鷹，由於它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次隻能喂食一隻小鷹，而老鷹的喂食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就給誰吃。在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物就餓死了，最凶狠的鷹便存活下來，如此代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。
TCL的“鷹文化”強調發展，倡導不知足、往前衝、不斷開拓進取的精神。TCL人認為，知足是個處“世”的態度，而非處“事”之方式，TCL人的不知足精神創造了眾多行業“第一”。
1989年TCL電話機產銷量雄踞全國同行業第一名。按道理，TCL人應該有理由過著小康即富的日子。可是，TCL人沒有安於現狀，而是時刻尋找著再上一層樓的契機。正是由於這種不知足，TCL才得以發展為中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，品牌價值高達四百多億元人民幣，穩居中國最有價值品牌榜前五位，並成為中國電視機製造業第一品牌。
不知足是一種精神。人本身有許多不足，正因為本身的不足而追求完美，所以不少人常不滿足或永不知足。正因為如此，人們才有了不竭的精神動力，為了達到更大的滿足而不懈地努力奮鬥，從而不斷地得到升華與進步。一個企業的發展也是如此。
創業一點通：
處在市場中的企業就像是處在沸水中的青蛙。青蛙實驗告訴我們：在時刻變動的環境中，能夠生存的不一定是最聰明的，也不是最強壯的，而是最靈活的，最能夠應變的。孟子雲：“生於憂患，死於安樂。”青蛙和企業發展概莫能外。如果一個企業一直沉溺於過去的輝煌，沒有憂患意識和危機精神，順境麵前肓目樂觀，因循守舊，不思進取，時間一長，就會被習慣性思維所控製，喪失銳氣，從而失去競爭力，最終被市場淘汰。