第十卷5“以奇用兵”：成功不走尋常路
突破思維定勢，在紅海中發現藍海。
以奇用兵。
——《道德經》第五十七章
老子告訴我們，要用出奇製勝的方法領兵作戰。很多人找不到成功的門徑，往往在於不能突破自己陳舊的思維。相反，優秀的企業家往往能突破人們的思維常規，反常用計，在“奇”字上下功夫，拿出出奇的招數，贏得出奇的效果。
凱馬特是現代超市型零售企業的鼻祖。從1990年開始，為了與前景看好的沃爾瑪進行較量，它斥資30億美元，花了三年的時間對原有的800家商店進行了翻新，又設立了153家新的折扣商店。當時，沃爾瑪正從鄉村地區向凱馬特所在的市區擴張。作為回應，凱馬特的CEO也效仿沃爾瑪，用降低數千種商品的價格來提高自己的競爭力，進而發起了針對沃爾瑪的直接進攻。為了彌補其他商品的降價損失，凱馬特開始增加能夠給企業帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之後，這個付出巨大代價的降價戰略被證明是不成功的。凱馬特的新店在執行該戰略的最初三年裏，每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所采購的服裝要麼積壓在庫，要麼清倉大甩賣。
這種直接的以硬碰硬、邯鄲學步的競爭傾向是一種極具誘惑力的思路，而且一直誤導著人們。這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過某種改變來取得成功，那麼我們也可以做到。我們隻需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的領導者。但是，事實上，競爭對手的改變不一定都是對的，而且它們的改變是根據自身條件所做出的，所以這種急躁的競爭模仿戰略會誤導許多公司的經營者，總是針對強大的競爭對手的優勢來進攻。而隻有對市場反應最靈敏、使用“奇”招的企業才能夠占據最佳位置，從而最先獲得市場機會，賺得超額利潤。
眾所周知，麥當勞和肯德基是快餐業的代表，他們連鎖經營的模式，曆來為飲食業所稱道。然而，我們卻很少看到中餐館連鎖經營成功的案例，難道是中國的飲食不如西方嗎？當然不是，關鍵是我們的企業缺少創新思維，缺少資源整合意識，而譚魚頭卻能獨樹一幟，把一個火鍋店打造成行業的領導者，其老總譚長安運用創新思維，改造傳統行業的做法，的確值得企業家思索。
1997年，成立譚魚頭火鍋店，它的第一家火鍋店開業後，因為做工精細、味道鮮美，所以餐廳門庭若市，天天爆滿，門口經常有幾十個人排隊等位置。
就在此時，一件意想不到的事引起了老板譚長安的注意：
由於每天用餐的人太多，客人經常要等很長時間。一天，有個客人等了2個小時，還沒有排到。他很生氣，當時就叫來了譚魚頭的老板譚長安。不管譚長安怎麼解釋，怎麼表示抱歉，那個客人還是怒火中燒，氣急之下，抬手就給譚長安一拳頭。