現代一些管理者在擇人而用之時，情不自禁地就考慮其資曆、聲望。勿庸廢言，在選擇人才之時從其資曆和聲望來考慮可以更快地作出決斷，但要知道這些隻能說明過去，不能說明將來，而且現實中在其位不謀其政的大有人在，因此資望隻能是一個可供參考的方麵而已。除資曆聲望以外一些管理者還以文憑這些東西來選擇人才。文憑僅僅反應一個人讀了幾年書，學了那些東西，至於運用的能力如何則不管。當社會上普遍反應剛畢業的大學生“高分低能”時，管理者感到受騙了，但不覺悟者還是一往如前。說白了，現在在選人上好多也是拘泥於一格，這樣對事業是不利的。
其實要選擇一個人才路徑是多方麵的，完全地按照一種模式隻會是作繭自縛。資曆、聲望和學曆這些不得不考慮，但萬事不能絕對化，應把它們作為參照的一個重要方麵。在此之外，管理者還要多長個心眼，經常地從其他方麵來考察一下人才。這樣管理者就不會憑空地感慨人才太少了。
◎ 選拔人才的要領
古人雲：“得人才者得天下，失人才者失天下。”古往今來，有遠見卓識的管理者，都深知選賢任能是管理者的第一要務。戰國時期的齊威王，曾把人才譽為“國寶”；美國鋼鐵工業之父卡內基則滿懷擁有人才的自信，聲稱“即使將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是隻要保留我的組織和人員，四年以後，我仍將是一個鋼鐵大王。”那麼，總結古今中外的經驗教訓，管理者選拔人才的要領有哪些呢？
一是要有“識才之眼”。韓愈說：“世有伯樂，然後有千裏馬；千裏馬常有，而伯樂不常有。”那麼，管理者在人才千裏馬麵前，如何才能成為獨具慧眼的伯樂呢？《諸葛武侯文集》中記載的諸葛亮的“知人之道”：識別一個人是否是人才，應該在大是大非前看他的誌向，在山窮水盡時看他的變通，在各種辦法前看他的抉擇，在禍難臨頭時看他的勇敢，在酩酊大醉中看他的本性，在物欲誘惑下看他的清廉，在分配任務後看他的信用。
二是要有“愛才之心”。在中國曆史上，周文王尋得垂釣於江邊的薑太公並拜為國師，劉備“三顧茅廬”拜諸葛亮為相，唐太宗使魏征由階下囚一變而為座上賓，無一不是賢明管理者求賢若渴、愛才心切的膾炙人口的實例。在西方也有類似的例子。1923年，美國福特公司一台大型電機發生故障，停止運轉。公司召集所有工程師會診都不能排除故障。經人推薦，從一家小公司請來了移居美國的德國人斯特曼斯排除了故障，使電機正常運轉。公司總裁福特當即付給他酬金1萬美元，並執意挽留他在福特公司工作。斯特曼斯說他的小公司待他很好，不忍離開。福特立即說：“我把你整個公司都買下來。”為選到一個人才而願買下一家公司，其愛才之心是何等感人！
三是要有“求才之道”。常見的“求才之道”有：
（1）政策引導。即製定實施吸引人才的優惠政策等。
（2）組織考核。即由組織人事部門和主管部門對一個人進行德、能、勤、績等方麵的考核。
（3）選舉評議。即通過群眾選舉或群眾評議的途徑，考察一個人在群眾中的擁護程度、滿意程度。
（4）連鎖舉薦。即由熟知的人才推薦新的人才，熟悉新人才後再由其推薦更新的人才。
（5）招標招聘。即就特定項目向社會公開招標或就特定職位向社會公開招聘，從投標人或應聘人中發現人才。
（6）考試錄用。即請應試者在規定時間內完成論文寫作、文稿編輯或試卷解答或由主考者與應試者進行麵對麵交談。
（7）情景模擬。如限定時間進行公文處理的模擬實驗，把被試者編成小組（不指定召集人），從其討論中發現領導人才，等等。
（8）試用考察。即通過一段試用期考察人才。
上述“求才之道”各有優劣，運用時要具體情況具體分析。
四是要有“擇才之明”。主要內容有：
（1）要正確對待“首因效應”，不能僅僅憑“第一印象”如容貌、資曆、言談等取人。
（2）要正確對待“親情效應”，不可“任人唯親”搞小團體、小宗派，排擠異己。
（3）要正確對待“月光效應”，不可因某人是某領導的親戚、朋友等，就對其不加考察而委以重任。
（4）要正確對待“逆反效應”，不可因某人善阿諛奉承就盲目肯定，某人敢直言進諫就輕易將其否定。
（5）要正確對待“近因效應”，不可因突然做了一件好事就對一貫表現不好的人刮目相看，或者因突然犯了一個錯誤就將一貫表現好的人打入另冊。
◎ 擇才不以資曆，而以能力
資曆是指一個人的資格和閱曆，它是由多年的工作積累而最終得來的。人們常說：“薑是老的辣。”確實，在一個崗位工作長久之後，自然地就形成了一套思想，諸如技術、管理等方麵的經驗總結。應該說，這些有資曆有身份的人都有一定的能力，比起年輕人他“走的橋比人家走的路還多”。但萬事則不盡然，資曆隻是反映過去工作的經曆，不能說明以後的發展。而且在某些時候，這些人資曆高隻是因為多年的積累而成，其本人並沒有多大能力。故擇人而用之時管理者千萬不要迷信資曆。資曆隻能作為一個擇人的參照，不僅如此管理者還應對其資曆有所考察。